Painel de indicadores de entrega da mudança

Um painel de indicadores de entrega da mudança é uma visão de uma página sobre como uma mudança está sendo absorvida, atualizada em um ritmo definido e analisada pelas pessoas que podem agir sobre ela.

A palavra “equilibrado” importa. Robert Kaplan e David Norton argumentaram em 1992 que os resultados financeiros, sozinhos, relatam o passado tarde demais para orientar a gestão, e propuseram um conjunto equilibrado de medidas ao lado deles. Um painel de indicadores da mudança aplica a mesma lógica: os benefícios chegam por último, por isso o painel também acompanha as medidas de prontidão e adoção que os antecipam e os riscos que os ameaçam.

Sem um painel de indicadores, o progresso da mudança tende a ser reportado como atividade: apresentações realizadas, pessoas treinadas.

Um painel de indicadores de entrega da mudança desloca, portanto, o reporte do que a equipe fez para o que está acontecendo na organização.

Uma estrutura comum agrupa as medidas em quatro áreas. É uma estrutura genérica, não o formato usado no material do curso APMG.

As medidas de benefícios vêm do business case. Na prática de gestão de benefícios, como na abordagem de John Ward e Elizabeth Daniel, cada benefício tem um responsável nomeado e uma forma de medi-lo.

Para cada medida, o painel mostra a meta, o valor atual, a tendência desde o último reporte, um status e um responsável por qualquer ação.

Um painel de indicadores da mudança que cobre as quatro áreas permite que os patrocinadores vejam lado a lado os alertas antecipados e os resultados confirmados.

O Harbourside Council está unificando três escritórios locais em uma única central de atendimento.

1. Parta dos objetivos. O business case prevê tempos de espera menores e menos retornos ao atendimento.
2. Escolha de uma a três medidas por área. Por exemplo: funcionários confiantes no novo processo de atendimento de casos (prontidão), parcela de casos registrados no novo sistema (adoção), tempo médio de espera (benefícios).
3. Estabeleça uma linha de base antes da mudança e combine as metas.
4. Desdobre os resultados pelos grupos identificados na análise de impacto.
5. Defina um ritmo, por exemplo a cada duas semanas antes da entrada em produção e mensalmente depois.
6. Combine os gatilhos: que resultado leva a que ação, e quem age.

O painel de indicadores de entrega da mudança é então analisado em cada reunião do comitê de direção, com o gestor de mudanças explicando o que os números significam.

• Medidas demais. Um painel que ninguém consegue ler em cinco minutos não é um painel de indicadores.
• Só atividades. Contar e-mails e workshops diz pouco sobre se as pessoas estão mudando.
• Médias que escondem grupos. Um índice geral de adoção pode ocultar uma equipe que nem começou.
• Status sem tendência. Um status verde que vem caindo há três períodos merece atenção.
• Medidas que convidam à manipulação. Quando um número vira meta, as pessoas podem melhorar o número em vez do comportamento.
• Sem responsável. Um status vermelho sem um responsável nomeado raramente muda.

Instrumentos validados podem fortalecer a área de prontidão, como a escala de prontidão desenvolvida por Daniel Holt e colegas.

Um painel de indicadores de entrega da mudança funciona melhor quando é enxuto, desdobrado por grupo e vinculado a decisões.