Motivos de resistência à mudança de Kanter

Rosabeth Moss Kanter é professora da Harvard Business School e escreve sobre inovação e mudança organizacional desde os anos 1970, inclusive em The Change Masters (1983). Em setembro de 2012, ela publicou um artigo curto na Harvard Business Review listando dez motivos pelos quais as pessoas resistem à mudança, cada um com uma resposta sugerida.

Seu ponto de partida é que a resistência é previsível. Os líderes que entendem as fontes habituais podem se planejar para elas, em vez de serem surpreendidos. O artigo condensa a experiência e a observação da autora; não é o relato de um estudo controlado.

Os motivos de resistência à mudança de Kanter são, portanto, um checklist de praticante, feito para conversas de planejamento, e não para medição.

A tabela resume cada motivo e sua resposta com nossas próprias palavras.

Os motivos de resistência à mudança de Kanter associam, portanto, cada causa a uma ação específica, para que a resposta corresponda à causa.

No início de uma mudança, os líderes muitas vezes ainda não sabem a resposta final: quais papéis vão mudar, qual unidade vai fechar, qual sistema será escolhido. O argumento de Kanter é que as pessoas toleram um resultado incerto se o processo for certo. Elas precisam conhecer as etapas, saber quando as decisões serão tomadas, quem as toma e quando elas serão informadas.

Duas alternativas tentadoras saem pela culatra. Esperar até que cada detalhe esteja definido, ou manter a mudança em sigilo, deixa os boatos ocuparem o vazio e, depois, dispara outro motivo da lista, a surpresa. Uma falsa tranquilização, como “nada vai mudar para você”, abala a confiança quando a verdade aparece.

A certeza sobre o processo é, portanto, a resposta de Kanter ao excesso de incerteza: um cronograma claro, mesmo quando o destino ainda está em aberto.

Na Larchfield Logistics, um novo sistema de escalas é anunciado na segunda-feira e entra em produção na sexta, sem nenhuma consulta. A reação contrária é imediata. Lido à luz da lista de Kanter, o plano dispara vários motivos ao mesmo tempo: surpresa (nenhum aviso), perda de controle (nenhuma participação na forma como os turnos são distribuídos) e mais trabalho (lançamento em duplicidade nas primeiras semanas).

Um plano melhor usa a lista antes da entrada em produção:

1. Durante a análise de impacto, percorra os dez motivos para cada grupo afetado e anote quais se aplicam.
2. Planeje uma resposta para cada motivo provável: aviso antecipado, uma opção de preferência de turno, supervisores extras na primeira semana.
3. Atribua um responsável a cada resposta, muitas vezes o gestor direto.
4. Revise a lista depois da entrada em produção, quando surgem novos motivos, como efeitos em cascata em outros centros de distribuição.

Usados cedo, os motivos de resistência à mudança de Kanter transformam uma lista de queixas em um conjunto planejado de respostas.

A lista tem uma força: é concreta e fácil de compartilhar com os gestores diretos. Mas também tem limites.

• Fonte prática. Ela vem da experiência, não de um modelo testado, e os dez motivos se sobrepõem: a surpresa alimenta a incerteza, e as preocupações com a competência alimentam a perda de prestígio.
• O ponto de vista do líder. As respostas descrevem o que os líderes fazem para reduzir a resistência. Jeffrey Ford, Laurie Ford e Angelo D'Amelio defenderam que a resistência também pode ser um sinal útil; o décimo motivo cobre isso apenas em parte.
• Não é exaustiva. A disposição pessoal, estudada por Shaul Oreg, e a simples discordância quanto ao mérito da mudança não aparecem como itens próprios.

A lista de Kanter é, portanto, mais útil para provocar um diagnóstico do que para substituí-lo.