Diversidade nas equipes da mudança

Uma equipe da mudança decide como uma mudança vai chegar a muitos grupos diferentes. A diversidade traz a realidade desses grupos para a sala.

• Perspectivas mais amplas: membros com conhecimentos e experiências diferentes enxergam riscos e opções diferentes.
• Menos pensamento de grupo (groupthink): uma equipe cujos membros compartilham os mesmos pressupostos tende mais a convergir cedo demais para uma única visão.
• Melhor antecipação das reações: pessoas das áreas afetadas conseguem prever como os colegas vão reagir, e por quê.
• Credibilidade: uma mudança desenhada com pessoas que se parecem com os grupos afetados inspira mais confiança.

A diversidade em uma equipe da mudança é, portanto, uma forma de testar a mudança contra a realidade antes que ela chegue às pessoas afetadas.

A diversidade tem custos, sobretudo no início da vida de uma equipe:

• Decisões mais lentas: mais pontos de vista levam mais tempo para ser ouvidos e conciliados. Equipes homogêneas costumam chegar a um acordo mais depressa.
• Mais conflito: as diferenças de pressupostos e prioridades aparecem como divergência, pelo menos no início.
• Esforço de comunicação: linguagens profissionais e estilos de trabalho diferentes causam mal-entendidos.
• Subgrupos: quando várias diferenças se sobrepõem, por exemplo função, unidade e senioridade, uma equipe pode se dividir em campos. Os pesquisadores chamam essas linhas de linhas de falha (faultlines) (Lau & Murnighan, 1998).

A diversidade em uma equipe da mudança é, portanto, um investimento: custa tempo e atenção antes de dar retorno.

As pesquisas sobre diversidade em grupos de trabalho dão resultados mistos: a diversidade às vezes melhora o desempenho e às vezes o prejudica. Van Knippenberg, De Dreu e Homan (2004) propuseram uma explicação. A diversidade ajuda quando a equipe de fato elabora suas diferentes informações, compartilhando-as, discutindo-as e combinando-as. Ela prejudica quando os membros se categorizam uns aos outros em grupos de “nós e eles”, o que compromete a cooperação.

O benefício, portanto, não é automático. Depende da tarefa, de as diferenças entre os membros serem relevantes para ela e de como a equipe trabalha em conjunto. Van Knippenberg e colegas (2004) esperam que isso pese mais em tarefas complexas e não rotineiras, como desenhar uma mudança.

A diversidade em uma equipe da mudança é, portanto, um potencial, que a forma de trabalhar da equipe realiza ou desperdiça.

Perspectivas diferentes só ajudam se os membros as expressam, inclusive quando contradizem a maioria ou um colega mais sênior. Manifestar-se é um risco interpessoal. Em uma equipe sem segurança psicológica, as pessoas com opiniões minoritárias ficam caladas, e a equipe se comporta como uma equipe homogênea, mas continua arcando com os custos da diversidade.

A segurança psicológica não elimina as diferenças nem significa que a visão da maioria vence. Ela torna a divergência aceitável, de modo que as diferenças são aproveitadas em vez de reprimidas.

Na Larchfield Logistics, uma equipe da mudança para o novo layout de um depósito reúne motoristas, planejadores, o financeiro e um técnico de segurança do trabalho. Quem preside pede a cada membro, um por vez, suas preocupações antes das decisões e trata as objeções como informação. A contestação precoce do técnico de segurança muda o projeto antes que ele seja construído.

A segurança psicológica é, portanto, a condição que permite a uma equipe da mudança diversa se beneficiar de sua diversidade.