Estratégia de mudança

Uma estratégia de mudança responde à pergunta “como vamos abordar esta mudança?” antes que alguém responda “o que vamos fazer, e quando?”. Ela fica entre a decisão de mudar e os planos detalhados de comunicação, aprendizagem, suporte e entrega.

Uma boa estratégia cumpre quatro funções:

• Entendimento compartilhado. O patrocinador (sponsor), as lideranças e a equipe do projeto concordam sobre o que é a mudança, por que ela importa e como será conduzida.
• Uma base para decisões. Quando faltam tempo, dinheiro ou atenção, a estratégia mostra quais concessões são coerentes com a intenção.
• Consistência. As frentes de comunicação, treinamento, RH e entrega seguem a mesma lógica, em vez de cada uma inventar a sua.
• Um ponto de referência. Quando as circunstâncias mudam, a equipe consegue ver quais premissas mudaram e se ajustar de forma deliberada.

Uma estratégia de mudança é, portanto, a lógica acordada de uma mudança, da qual derivam os planos detalhados.

Livros e padrões profissionais usam títulos diferentes, mas a maioria cobre os mesmos pontos:

• Contexto e justificativa da mudança: o que está impulsionando a mudança, o que acontece se nada mudar e o estado futuro desejado.
• Escopo e impactos: o que está dentro e fora do escopo, e quais grupos são afetados e em que grau.
• Partes interessadas: quem tem influência ou interesse, e qual deve ser sua posição.
• Abordagem: em que ritmo e em que ordem a mudança será implantada, quão diretiva ou participativa ela será e quais alavancas serão usadas.
• Papéis e governança: patrocinador, gestor de mudanças, gestores diretos, agentes de mudança, e como as decisões são tomadas.
• Riscos e premissas: prontidão, capacidade, iniciativas concorrentes e dependências.
• Indicadores: como a adoção e os benefícios serão acompanhados.
• Cronograma: as principais fases e marcos.

Uma estratégia curta, que cobre esses pontos e foi acordada, vale mais do que uma longa que ninguém lê.

Uma estratégia de mudança deve, portanto, ser completa no escopo, mas breve na forma.

A abordagem deve decorrer do contexto, não do hábito.

Michael Beer e Nitin Nohria (2000) contrastaram dois arquétipos. A Teoria E busca valor econômico, de cima para baixo, por meio da estrutura, dos sistemas e de incentivos financeiros. A Teoria O desenvolve a capacidade organizacional, de forma participativa, por meio da cultura e da aprendizagem. Eles argumentaram que as mudanças mais eficazes combinam as duas de maneira deliberada.

Julia Balogun e Veronica Hope Hailey oferecem um método mais detalhado, o caleidoscópio da mudança (change kaleidoscope). Ele pede que a equipe da mudança analise primeiro características do contexto, como o tempo disponível, o escopo, o que precisa ser preservado, a diversidade, a competência, a capacidade, a prontidão e o poder, e só então faça escolhas de desenho, como a trajetória da mudança, o ponto de partida, o estilo de mudança e as alavancas a usar.

Escolher a abordagem em uma estratégia de mudança é, portanto, um diagnóstico do contexto seguido de uma combinação de escolhas de desenho.

Os dois são muitas vezes fundidos, o que enfraquece ambos.

O plano deriva da estratégia. Se uma atividade planejada não pode ser associada a uma escolha estratégica, a atividade ou a estratégia precisa ser revista.

A estratégia de mudança e o plano de mudança são, portanto, dois níveis do mesmo raciocínio, e a estratégia vem primeiro.

O Harbourside Council está transferindo as solicitações dos moradores, da coleta de lixo não realizada às licenças de estacionamento, para um único serviço on-line com uma equipe de atendimento compartilhada. O gestor de mudanças redige uma estratégia de seis páginas com o patrocinador, o diretor de atendimento ao cidadão.

• Justificativa da mudança: as solicitações estão espalhadas por nove linhas telefônicas, e os moradores cobram respostas repetidamente.
• Impactos: altos para a equipe da central de atendimento e para as equipes de retaguarda, moderados para os vereadores, baixos para a maioria dos demais funcionários.
• Abordagem: um piloto com um serviço e depois ondas em fases por área de serviço; desenho participativo com a equipe da linha de frente; nenhuma linha telefônica paralela depois de cada onda.
• Papéis: o diretor é o patrocinador; cada chefe de serviço é um patrocinador local; um agente de mudança por equipe.
• Riscos: um período de elaboração do orçamento coincide com a primeira onda; é obrigatória a consulta ao sindicato.
• Indicadores: proporção de solicitações atendidas on-line, contatos repetidos, notas de confiança da equipe.

A estratégia cabe em poucas páginas, e cada plano posterior faz referência a ela.

Na prática, uma estratégia de mudança é um conjunto conciso de decisões aprovadas pelo patrocinador.

• Escrevê-la depois do plano, de modo que a estratégia apenas descreve atividades já escolhidas.
• Preencher um modelo sem analisar o contexto, o que produz a mesma abordagem para toda mudança.
• Não obter o acordo do patrocinador, de modo que a estratégia não tem autoridade quando surgem concessões.
• Ignorar outras mudanças que disputam o tempo e a atenção das mesmas pessoas.
• Nunca revisá-la, mesmo quando o escopo, o prazo ou a prontidão mudam.
• Tratar o plano de comunicação como a estratégia, quando a comunicação é apenas uma parte da abordagem.

Uma estratégia de mudança fracassa com mais frequência porque é pulada, copiada ou deixada sem atualização, e não porque seu conteúdo está errado.