Mudança simples, complicada, complexa e caótica

Os quatro tipos diferem sobretudo no quanto causa e efeito podem ser conhecidos antes de agir.

1. Simples. Causa e efeito são óbvios para todos os envolvidos, então basta aplicar a melhor prática conhecida. Atualizar o modelo de um formulário é uma mudança simples.
2. Complicado. Causa e efeito podem ser determinados de antemão, mas apenas por especialistas, por meio de análise. Pode haver várias boas respostas. Configurar um novo sistema de armazém é uma mudança complicada.
3. Complexo. Muitas pessoas e fatores interagem, então os resultados não podem ser previstos. Causa e efeito só ficam claros em retrospecto. Transformar uma cultura de culpa em uma cultura de aprendizado é uma mudança complexa.
4. Caótico. Não é possível perceber nenhuma relação entre causa e efeito, e não há tempo para analisar. Uma pane repentina ou uma crise é uma situação caótica.

Mudanças simples, complicadas, complexas e caóticas diferem, portanto, no que pode ser conhecido de antemão, e não no tamanho da mudança.

A fonte mais conhecida é o framework Cynefin, desenvolvido por David Snowden. Ele foi descrito por Cynthia Kurtz e Snowden (2003) e apresentado ao público de gestão por Snowden e Mary Boone em “A Leader's Framework for Decision Making”, Harvard Business Review, novembro de 2007.

O artigo de 2007 nomeia quatro domínios (simples, complicado, complexo e caótico) e um quinto, a desordem, para situações em que não está claro qual domínio se aplica. Versões posteriores do Cynefin renomeiam o domínio “simples”, primeiro para “óbvio” e depois para “claro”. Este guia usa os quatro termos que a maioria dos textos sobre mudança usa.

Glouberman e Zimmerman (2002) fizeram uma distinção relacionada, comparando seguir uma receita, enviar um foguete à Lua e criar um filho.

A distinção entre mudança simples, complicada, complexa e caótica, portanto, baseia-se principalmente no trabalho de Snowden, que deve ser citado quando os termos são usados.

Snowden e Boone associam cada domínio a um padrão de resposta, apresentado aqui com o seu significado para a mudança.

Situações simples e complicadas convêm a uma abordagem planejada. Situações complexas convêm a uma abordagem emergente e iterativa. Situações caóticas exigem primeiro uma ação decisiva, para levar a situação a um domínio mais gerenciável.

Mudanças simples, complicadas, complexas e caóticas exigem, portanto, cada uma um equilíbrio diferente entre planejamento, análise, experimentação e ação.

O erro mais comum é tratar uma mudança complexa como se fosse complicada: encomendar uma análise detalhada, desenhar uma solução completa e esperar que as pessoas a adotem conforme o planejado.

Na Larchfield Logistics, implantar um novo sistema de gestão de transportes é complicado: especialistas conseguem mapear requisitos, testar a configuração e prever o resultado. Fazer com que expedidores, motoristas e atendimento ao cliente compartilhem informações entre turnos é complexo: depende de confiança, hábitos e soluções improvisadas que nenhum analista consegue prever totalmente.

Para a primeira parte, a equipe da mudança planeja. Para a segunda, faz um piloto em algumas rotas, mantém o que funciona e interrompe o que não funciona, antes de ampliar a escala.

O tamanho não é o critério. Uma mudança grande pode ser complicada, e uma pequena pode ser complexa.

A distinção entre mudança complicada e complexa, portanto, decide se quem lidera é a especialização ou a experimentação.

Pergunte:

• Existe uma resposta certa consensual, ou um procedimento que já funcionou antes? (Simples.)
• Especialistas conseguem chegar à resposta com análise suficiente? (Complicado.)
• O resultado vai depender de como muitas pessoas reagem e se adaptam umas às outras? (Complexo.)
• Há dano imediato e nenhum tempo para analisar? (Caótico.)

A maioria das mudanças tem partes em domínios diferentes. No Harbourside Council, migrar os pagamentos para uma nova plataforma envolve trabalho técnico complicado, mudança de comportamento complexa entre funcionários e moradores, e um momento caótico se a plataforma falhar no dia do lançamento.

O diagnóstico da complexidade da mudança, portanto, funciona melhor parte por parte, e não para a mudança como um todo.

Segundo Snowden, o Cynefin nasce como um framework de construção de sentido (sense-making), e não como um modelo de categorização: na construção de sentido, o framework emerge dos próprios dados do grupo. Usado apenas como caixas fixas, ele leva a erros de categorização quando o contexto muda.

As fronteiras entre os domínios são difusas, e as situações passam de um para outro ao longo do tempo.

O respaldo publicado ao Cynefin vem principalmente de relatos de praticantes e de estudos de caso.

A distinção entre mudança simples, complicada, complexa e caótica é, portanto, uma lente para escolher uma abordagem, e não uma medição da mudança.