O papel do gestor de mudanças

O gestor de mudanças desenha e coordena as atividades que ajudam as pessoas a passar para uma nova forma de trabalhar. Ao longo da vida de uma mudança, o trabalho costuma abranger:

• entender o contexto, a justificativa da mudança e a prontidão da organização;
• avaliar quem é afetado e em que grau;
• moldar a estratégia e os planos de mudança com o patrocinador e a equipe do projeto;
• engajar as partes interessadas e planejar a comunicação;
• organizar aprendizagem, orientação e suporte;
• fazer coaching de patrocinadores e gestores diretos na parte da mudança que cabe a cada um;
• formar e apoiar uma rede de agentes de mudança;
• medir a adoção, reforçar os novos comportamentos e repassar as lições aprendidas.

O gestor de mudanças não é dono da decisão de mudar, do orçamento nem da solução técnica. Isso cabe ao patrocinador e ao gerente de projeto.

O gestor de mudanças é, portanto, a pessoa que garante que o lado humano de uma mudança seja planejado e executado de forma tão deliberada quanto o lado técnico.

Os modelos de competências diferem na forma de agrupá-los, mas a maioria cobre áreas semelhantes:

• Conhecimento sobre mudança e pessoas: modelos de mudança individual e organizacional, motivação, resistência e aprendizagem.
• Estruturação e planejamento: análise de impacto, planos, indicadores e gestão de riscos.
• Influência sem autoridade: construir confiança com patrocinadores, gestores e funcionários, e negociar demandas concorrentes.
• Facilitação e coaching: conduzir workshops, ajudar os líderes a liderar, saber escutar.
• Comunicação: adaptar as mensagens aos públicos e aos canais.
• Resiliência e discernimento: lidar com ambiguidade, reveses e opiniões divergentes.

O Change Management Institute publica o Change Professional Competency Model, em versões para três níveis de carreira, Foundation, Specialist e Master, e o usa como padrão para sua acreditação. Os membros podem ler os modelos completos; os demais veem uma prévia.

O papel do gestor de mudanças exige, portanto, uma combinação de planejamento estruturado e habilidade interpessoal, em que a influência importa mais do que a autoridade formal.

O gestor de mudanças obtém a maior parte dos resultados por meio de outras pessoas.

Raymond Caldwell (2003) classificou a agência de mudança em quatro modelos: liderança, gestão, consultoria e equipe. Um gestor de mudanças muitas vezes combina elementos dos modelos de consultoria e de equipe, e é por isso que o papel depende tanto de relacionamentos.

O gestor de mudanças atua, portanto, como conselheiro e coordenador entre os papéis, e não como a pessoa que lidera a mudança na linha de frente.

Os cargos variam: líder da mudança, gestor de mudanças de negócio, líder de adoção. O papel pode ser exercido por um funcionário interno ou por um consultor externo, em tempo integral em uma grande mudança ou em tempo parcial em várias pequenas. Algumas organizações mantêm uma equipe de mudança permanente que apoia muitas iniciativas.

A abordagem de entrega também importa. Na entrega sequencial, o gestor de mudanças planeja para uma única entrada em produção (go-live). Na entrega ágil, o gestor de mudanças entra na cadência da equipe e planeja a adoção a cada liberação.

No Brightwater Health, uma gestora de mudanças entra em um programa que introduz a prescrição eletrônica em quatro hospitais. Ela trabalha ao lado do gerente de projeto, faz coaching do diretor médico como patrocinador, monta uma rede de agentes de mudança nas enfermarias e acompanha quantas prescrições são emitidas eletronicamente a cada semana.

O papel do gestor de mudanças é, portanto, definido mais por sua finalidade, a adoção da mudança, do que por uma descrição de cargo fixa.

Não existe uma licença única para gestores de mudanças. As credenciais avaliam coisas diferentes:

• Conhecimento e aplicação: o APMG Change Management Foundation avalia o conhecimento com uma prova de múltipla escolha; o Practitioner avalia a aplicação a um estudo de caso.
• Experiência comparada a um padrão: a CCMP, da Association of Change Management Professionals, exige experiência documentada em mudança e treinamento, e depois uma prova.
• Competência demonstrada: a acreditação do Change Management Institute não tem prova. Os candidatos apresentam evidências por escrito e referências, com entrevista e avaliação nos níveis mais altos, e precisam ser membros do CMI.

Muitos gestores de mudanças experientes não têm nenhuma dessas credenciais, e os empregadores muitas vezes dão tanto peso ao histórico e às referências quanto aos certificados.

Uma credencial sinaliza, portanto, um aspecto da competência de um gestor de mudanças; ela não substitui a evidência de resultados.

• “O gestor de mudanças é dono da mudança.” A propriedade continua com o patrocinador e as lideranças; o gestor de mudanças os apoia.
• “O gestor de mudanças é um profissional de comunicação.” A comunicação é uma parte do papel, ao lado da análise de impacto, da aprendizagem, do suporte e da medição.
• “Chame o gestor de mudanças para o go-live.” Entrar tarde significa que os impactos e a resistência são descobertos quando é mais difícil tratá-los.
• “O gestor de mudanças pode substituir os gestores diretos.” Os funcionários se voltam para o próprio gestor; o gestor de mudanças prepara os gestores em vez de substituí-los.

A maioria dos problemas com o papel do gestor de mudanças vem de tratá-lo como um complemento tardio, restrito à comunicação.