Le conflit dans le changement : les modes de Thomas–Kilmann

Le changement redistribue des choses auxquelles les personnes tiennent ; le désaccord est donc normal. Parmi les sources fréquentes de conflit pendant un changement :

• La concurrence pour les ressources : deux équipes ont besoin du même budget, des mêmes spécialistes ou du même temps.
• Des objectifs et des priorités différents : une équipe projet évaluée sur la date de mise en service, une équipe d'exploitation évaluée sur les niveaux de service.
• Des divergences de valeurs : des points de vue différents sur ce qui compte, comme la rapidité face à la prudence, ou l'efficacité face au service personnalisé.
• Une répartition peu claire des rôles : de nouvelles responsabilités qui se chevauchent ou qui tombent entre deux équipes.
• Des informations contradictoires : des groupes qui travaillent à partir de données, de versions du plan ou de rumeurs différentes.
• L'interdépendance : le changement d'une équipe perturbe le travail d'une autre.

Le conflit n'est pas seulement un problème. Bien géré, il fait apparaître des risques et de meilleures options qu'un accord de façade aurait masqués.

Le conflit dans le changement doit donc être géré délibérément, et non étouffé.

Kenneth Thomas et Ralph Kilmann décrivent le comportement dans un conflit selon deux dimensions distinctes :

• L'affirmation de soi : la mesure dans laquelle une personne cherche à satisfaire ses propres préoccupations.
• La coopération : la mesure dans laquelle une personne cherche à satisfaire les préoccupations de l'autre partie.

Comme les deux sont indépendantes, une personne peut être forte sur les deux, faible sur les deux ou forte sur une seule. En les représentant comme des axes, on obtient cinq modes : quatre aux angles et un au centre. Ces dimensions adaptent la grille managériale de Robert Blake et Jane Mouton, qui utilisait l'intérêt pour la production et l'intérêt pour les personnes.

Thomas et Kilmann ont aussi conçu un questionnaire à choix forcé, le Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), qui indique à quelle fréquence une personne tend à utiliser chaque mode. Le TKI est un instrument commercial publié par The Myers-Briggs Company ; cette fiche décrit uniquement les modes.

Le modèle de Thomas–Kilmann décrit donc le comportement face au conflit comme une combinaison de deux préoccupations, et non comme une échelle unique allant du conciliant à l'intransigeant.

1. Compétition (affirmé, peu coopératif) : défendre sa propre position en utilisant le pouvoir qui semble approprié.
2. Collaboration (affirmé, coopératif) : travailler avec l'autre partie pour trouver une solution qui réponde pleinement aux préoccupations de chacun, souvent en explorant la question en profondeur.
3. Compromis (modéré sur les deux) : trouver rapidement un terrain d'entente acceptable dans lequel chaque partie cède quelque chose.
4. Évitement (peu affirmé, peu coopératif) : contourner ou reporter le conflit, ou s'en retirer.
5. Accommodation (peu affirmé, coopératif) : mettre de côté ses propres préoccupations pour satisfaire celles de l'autre partie.

Le compromis est souvent confondu avec la collaboration. Le compromis coupe la poire en deux ; la collaboration cherche une réponse qui donne aux deux parties ce dont elles ont besoin.

Les cinq modes de Thomas–Kilmann sont donc des choix distincts, chacun défini par sa position sur les deux dimensions.

Thomas et Kilmann soutiennent que chaque mode est utile dans certaines situations. Le tableau résume avec nos mots les usages et les risques courants.

Les modes de Thomas–Kilmann fonctionnent donc comme un répertoire : tout l'art consiste à choisir le mode adapté à la situation.

Chez Harbourside Council, les services du logement et de l'urbanisme ont tous deux besoin de la même petite équipe de données, le même mois, pour migrer des dossiers. Chaque responsable insiste pour que son échéance passe en premier.

• L'évitement de l'affrontement laisserait glisser les deux plannings, et le conflit reviendrait à un moment plus défavorable.
• Le compromis, deux semaines chacun, risque de laisser les deux migrations à moitié faites.
• La collaboration consiste à examiner les deux plannings ensemble : quels dossiers doivent vraiment être migrés en premier, lesquels peuvent attendre, et si du personnel temporaire peut aider. Cela demande un atelier, mais peut répondre aux deux besoins.
• Si aucune réponse commune n'est trouvée avant l'échéance, le sponsor devra peut-être recourir à la compétition : fixer la priorité et expliquer pourquoi.

Les modes favorisent aussi la connaissance de soi. Beaucoup de personnes ont un mode par défaut ; un responsable du changement qui cède toujours ou qui cherche toujours à l'emporter peut repérer ce schéma et choisir de façon plus délibérée.

Les modes de Thomas–Kilmann aident donc un responsable du changement à choisir une réponse plutôt qu'à réagir par habitude.

Le modèle est simple à expliquer et donne aux personnes un vocabulaire commun pour parler du conflit. Ses limites méritent d'être connues.

• Auto-évaluation déclarative. Le TKI mesure la façon dont les personnes disent avoir tendance à réagir, qui peut différer de ce qu'elles font sous pression.
• Simplification. Les conflits réels passent d'un mode à l'autre, et les cinq positions sont des points dans un espace continu.
• Peu de choses sur les causes ou le pouvoir. Le modèle décrit comment traiter un conflit, pas pourquoi il est apparu ni comment un pouvoir inégal façonne les options.
• Culture. Les normes relatives au désaccord ouvert varient selon les cultures et les organisations, ce qui influe sur la lecture de chaque mode.

Le modèle de Thomas–Kilmann gagne donc à être associé à un diagnostic des sources du conflit et du pouvoir en jeu.