Les étapes du développement d'équipe selon Tuckman
Les étapes du développement d'équipe de Tuckman forment un modèle, proposé par Bruce Tuckman en 1965, qui décrit le développement des petits groupes : forming (formation), storming (confrontation), norming (normalisation) et performing (performance). Tuckman et Mary Ann Jensen ont ajouté en 1977 une cinquième étape, adjourning (dissolution). Chaque étape a ses comportements et ses besoins types, et un changement de composition, de leadership ou d'objectifs peut faire reculer une équipe.
L'essentiel
- Auteur
- Bruce W. Tuckman ; adjourning ajouté avec Mary Ann C. Jensen
- Année / source
- 1965, « Developmental sequence in small groups », Psychological Bulletin ; 1977, « Stages of small-group development revisited », Group & Organization Studies
- Type
- Étapes (séquence du développement d'un groupe)
- Focus
- Équipes et petits groupes
- Éléments
- Forming · Storming · Norming · Performing · Adjourning
- Idéal pour
- Anticiper ce qu'une équipe nouvelle ou remaniée attend de son leader
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Leadership du changement et équipes (CT0103) ; Practitioner (CT0304)
Le modèle en bref
- Forming (formation) — orientation, politesse et dépendance envers le leader
- Storming (confrontation) — conflits sur les rôles, l'approche et l'autorité
- Norming (normalisation) — façons de travailler convenues, cohésion croissante
- Performing (performance) — l'énergie va à la tâche ; l'équipe s'autogère
- Adjourning (dissolution, 1977) — la tâche s'achève et l'équipe se sépare
D'où vient le modèle de Tuckman ?
En 1965, Bruce Tuckman a passé en revue une cinquantaine d'articles publiés sur le développement des petits groupes. La plupart portaient sur des groupes thérapeutiques, des groupes de formation et des groupes de laboratoire plutôt que sur des équipes de travail.
Il a relevé une séquence récurrente et l'a résumée en quatre étapes aux noms faciles à retenir : forming, storming, norming et performing (formation, confrontation, normalisation, performance). Il a décrit chaque étape dans deux registres : la structure interpersonnelle du groupe, et son activité sur la tâche.
En 1977, Tuckman et Mary Ann Jensen ont examiné 22 études ultérieures (dont une seule testait directement le modèle) et ont ajouté une cinquième étape, adjourning (dissolution), pour la fin de vie d'un groupe.
Le modèle de Tuckman est donc une synthèse de recherches antérieures, proposée comme une hypothèse sur le développement des groupes plutôt que comme une loi vérifiée.
Quelles sont les cinq étapes du modèle de Tuckman ?
| Étape | Comportements types | Ce dont l'équipe a besoin |
|---|---|---|
| Forming (formation) | Politesse, prudence ; les membres testent les limites et attendent du leader qu'il donne la direction | Une raison d'être claire, des présentations, des rôles initiaux et des règles de base |
| Storming (confrontation) | Conflits sur les rôles, l'approche, les priorités et l'autorité ; certains membres résistent à la tâche | Une aide pour faire émerger et traverser les désaccords, et pour convenir des rôles et des façons de travailler |
| Norming (normalisation) | Les membres s'acceptent, conviennent de normes et commencent à partager ouvertement l'information | De l'espace pour s'approprier le travail ; le leader prend du recul et facilite |
| Performing (performance) | Les rôles sont souples et l'énergie de l'équipe va au travail ; les problèmes sont résolus ensemble | De la délégation, des défis et une protection contre les perturbations |
| Adjourning (dissolution) | La tâche est achevée et le groupe se sépare ; les membres peuvent éprouver un sentiment de perte | La reconnaissance des résultats, une vraie clôture et un soutien pour passer à la suite |
L'adjourning est parfois appelé, de manière informelle, « mourning » (deuil), mais le nom retenu dans le modèle est adjourning.
Les étapes du modèle de Tuckman décrivent donc à la fois le comportement d'une équipe et ce dont elle a besoin de la part de la personne qui la dirige.
Que signifie le modèle de Tuckman pour les équipes qui traversent un changement ?
Le développement d'une équipe n'est pas un parcours à sens unique. Lorsque la composition, le leader, les objectifs ou les façons de travailler d'une équipe changent, une équipe qui était au stade performing peut revenir au forming ou au storming.
Chez Harbourside Council, une équipe des prestations sociales bien établie est fusionnée avec une équipe plus petite venue d'une autre direction, et reçoit une nouvelle manager. En quelques semaines, les réunions deviennent tendues : les deux groupes s'opposent sur les procédures à conserver et sur qui décide. L'équipe est revenue au storming. La nouvelle manager n'étouffe pas le conflit ; elle réserve du temps pour convenir des rôles et d'un processus commun, et l'équipe s'installe dans le norming.
Implications pratiques pour un responsable du changement :
- Anticiper la régression lorsqu'un changement restructure des équipes, et prévoir l'accompagnement correspondant.
- Ne pas lire le storming comme un échec. C'est une étape normale vers des façons de travailler convenues.
- Ne pas planifier les étapes dans le temps. Le modèle ne fixe aucune durée pour aucune étape.
- Organiser l'adjourning des équipes projet, y compris la transmission des connaissances.
Le modèle de Tuckman aide donc le responsable du changement à anticiper les dynamiques d'équipe qu'un changement va déclencher.
Comment un leader doit-il s'adapter à chaque étape ?
Tuckman a décrit le comportement des groupes, pas un style de leadership, mais les praticiens associent souvent les étapes à une évolution du rôle du leader :
- Forming : diriger. Fixer la raison d'être, la structure et les rôles initiaux.
- Storming : coacher. Faire émerger le conflit, le maintenir centré sur le travail, aider l'équipe à convenir de son fonctionnement.
- Norming : soutenir. Se retirer des décisions et renforcer les normes que l'équipe a adoptées.
- Performing : déléguer. Donner de l'autonomie à l'équipe et lever les obstacles.
- Adjourning : reconnaître. Célébrer les résultats, capitaliser les enseignements et aider les membres à passer à la suite.
La sécurité psychologique compte surtout pendant le storming : les personnes doivent pouvoir exprimer leur désaccord sans craindre pour leur position.
Utilisé ainsi, le modèle de Tuckman donne au leader une question simple : de quoi cette équipe a-t-elle besoin maintenant ?
Quelles sont les limites du modèle de Tuckman ?
Les points forts du modèle sont sa simplicité et ses noms faciles à retenir, qui donnent aux équipes un vocabulaire commun pour décrire ce qu'elles vivent.
Ses limites :
- Base empirique. La revue de 1965 s'appuyait surtout sur des groupes thérapeutiques et de laboratoire, et Tuckman lui-même appelait à des vérifications complémentaires. Le modèle s'est diffusé par la pratique avant que la recherche ne s'en empare (Bonebright, 2010), et les tests directs de la séquence restent rares.
- Linéarité. Les équipes réelles reviennent en arrière, sautent des étapes ou les font se chevaucher. Gersick (1988) a constaté que les équipes soumises à une échéance alternaient de longues périodes d'inertie et des ruptures soudaines, rythmées par les échéances, plutôt que de suivre une séquence progressive.
- Aucune durée. Le modèle ne dit ni combien de temps dure une étape, ni comment savoir précisément qu'une équipe est passée à la suivante.
- Contexte. Les équipes virtuelles, transverses et éphémères peuvent ne pas suivre ce schéma.
Le modèle de Tuckman s'utilise donc mieux comme grille de discussion que comme instrument de diagnostic.
Étapes de Tuckman ou cinq dysfonctionnements de Lencioni : quelle différence ?
| Étapes de Tuckman | Cinq dysfonctionnements de Lencioni | |
|---|---|---|
| Auteur | Bruce Tuckman (1965) ; Tuckman & Jensen (1977) | Patrick Lencioni (2002) |
| Question traitée | Comment une équipe se développe-t-elle dans le temps ? | Qu'est-ce qui empêche une équipe de bien fonctionner ? |
| Structure | Séquence de cinq étapes | Pyramide de cinq dysfonctionnements |
| Fondement | Revue de recherches publiées sur les groupes | Fable managériale tirée de l'expérience de conseil |
| Vision du conflit | Le storming est une étape normale du développement | La peur du conflit est un dysfonctionnement ; un conflit productif est nécessaire |
Le modèle de Tuckman décrit où en est une équipe dans son développement ; celui de Lencioni diagnostique ce qui la bloque, et les deux sont souvent utilisés ensemble.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (CT0103), attendez-vous à des questions sur l'ordre des quatre étapes initiales, l'ajout de l'adjourning en 1977, les comportements et les besoins propres à chaque étape, et le fait qu'un changement peut ramener une équipe à une étape antérieure. Les pièges courants placent le norming avant le storming, appellent la cinquième étape « mourning » ou « reforming », ou prétendent que les étapes ont des durées fixes.
S'entraîner sur ce domaine du programme →Questions fréquentes
Quelles sont les quatre étapes du développement d'équipe de Tuckman ?
Les quatre étapes initiales sont forming, storming, norming et performing. Au forming, les membres s'orientent et dépendent du leader ; au storming, ils s'affrontent sur les rôles et l'approche ; au norming, ils conviennent de leurs façons de travailler ; au performing, ils se concentrent sur la tâche et s'organisent eux-mêmes.
Quelle est la cinquième étape du modèle de Tuckman ?
La cinquième étape est l'adjourning (dissolution), ajoutée par Bruce Tuckman et Mary Ann Jensen en 1977. Elle couvre la fin de vie de l'équipe, lorsque la tâche est achevée et que le groupe se sépare. On l'appelle parfois, de manière informelle, mourning (deuil), car les membres peuvent éprouver un sentiment de perte.
Le storming est-il un mauvais signe ?
Non. Le storming est une étape normale au cours de laquelle les membres testent les rôles, l'autorité et l'approche. Les équipes qui l'évitent sont souvent d'accord en surface et en désaccord en privé. Le rôle du leader est de maintenir le conflit centré sur le travail et d'aider l'équipe à convenir de ses façons de travailler.
Une équipe peut-elle revenir en arrière dans le modèle de Tuckman ?
Oui. Un changement de membres, de leader, d'objectifs ou de méthodes de travail peut ramener une équipe au stade performing vers le forming ou le storming. Les responsables du changement doivent s'y attendre lorsqu'un changement restructure des équipes, et prévoir un accompagnement plutôt que d'y voir un échec.
Combien de temps dure chaque étape du modèle de Tuckman ?
Le modèle ne fixe aucune durée. Certaines équipes traversent les premières étapes en quelques jours, d'autres en plusieurs mois, et certaines n'atteignent jamais le performing. La durée dépend de la tâche, de la stabilité de l'équipe, de son leadership et de la pression sous laquelle elle travaille.
Sources
- Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399.
- Tuckman, B. W. & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427.
- Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: A historical review of Tuckman's model of small group development. Human Resource Development International, 13(1), 111–120.
- Gersick, C. J. G. (1988). Time and transition in work teams: Toward a new model of group development. Academy of Management Journal, 31(1), 9–41.
- APMG International — Change Management certification (syllabus topic CT0103)
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