Évaluer la sévérité du changement

Une analyse d'impact du changement montre ce qui change pour chaque groupe : rôles, processus, systèmes, lieux. La sévérité du changement pose une autre question : à quel point ce changement sera-t-il difficile à absorber pour les personnes de chaque groupe ?

Un même changement peut être léger pour un groupe et sévère pour un autre. Un nouveau système de réservation peut représenter un petit ajustement pour des utilisateurs occasionnels et un bouleversement complet de la routine quotidienne pour l'équipe qui l'exploite.

La recherche invite à examiner plusieurs dimensions à la fois. Donald Fedor, Steven Caldwell et David Herold ont constaté que l'engagement des salariés envers un changement dépendait de la combinaison entre le caractère favorable du changement pour leur unité de travail, l'ampleur du changement dans l'unité et l'ampleur du changement de leur propre poste.

L'évaluation de la sévérité du changement transforme donc une liste d'impacts en une vue des endroits où les personnes auront le plus besoin de soutien.

Les praticiens pèsent couramment des facteurs comme ceux-ci :

• Ampleur de l'écart : la distance entre la nouvelle façon de faire et l'actuelle en matière de tâches, de compétences, d'outils et de relations.
• Nombre de personnes concernées : combien de personnes du groupe changent, et à quel point elles sont dispersées.
• Fréquence : si les personnes rencontrent le changement plusieurs fois par jour ou une fois par an.
• Facteurs émotionnels : pertes de statut, d'expertise, d'identité, de collègues ou de sécurité de l'emploi.
• Facteurs de coût : temps, effort, apprentissage et surcroît de travail pendant la transition.
• Autres changements : la quantité de changement que le même groupe absorbe déjà.

La sévérité est en partie subjective. Les travaux de Richard Lazarus et Susan Folkman sur le stress montrent que les personnes évaluent une exigence au regard de leurs ressources pour y faire face ; un même changement peut donc être ressenti différemment par deux groupes.

Les facteurs de sévérité du changement gagnent à être notés avec les personnes concernées, et pas seulement par l'équipe projet.

Brightwater Health met en place la prescription électronique dans ses services de soins.

1. Partez des groupes identifiés dans l'analyse d'impact.
2. Notez chaque facteur faible, moyen ou élevé avec des représentants de chaque groupe.
3. Combinez les notes en un niveau global, et signalez tout facteur isolé noté élevé.
4. Vérifiez quels autres changements touchent les mêmes groupes.
5. Revoyez les notes au fil du changement.

Le niveau global est une appréciation, pas une somme : un seul facteur émotionnel élevé peut l'emporter sur plusieurs facteurs faibles.

Évaluer la sévérité du changement de cette façon donne à chaque groupe une note que l'équipe peut expliquer et revoir.

La sévérité indique à l'équipe du changement où concentrer ses efforts.

• Sévérité élevée : impliquer le groupe tôt, l'associer à la conception, utiliser une communication bidirectionnelle, apporter un accompagnement concret et prévoir une transition plus longue. Les sponsors et les managers de proximité doivent accorder une attention visible à ces groupes.
• Sévérité moyenne : des réunions d'information ciblées, de la formation et le soutien des agents du changement locaux.
• Sévérité faible : une information claire au bon moment suffit souvent.

Chez Brightwater Health, les pharmaciens participent tôt à des ateliers de conception parce que leur rôle de vérification change, tandis que les médecins consultants extérieurs reçoivent une courte réunion d'information et un guide de référence rapide.

Les notes de sévérité du changement évitent donc à une équipe de traiter tous les groupes de la même façon.

• Noter du point de vue du projet. L'équipe qui a conçu le changement sous-estime souvent à quel point il est différent pour ceux qui l'utilisent.
• Se contenter de compter les personnes. Un changement qui touche peu de personnes peut quand même être sévère pour elles.
• Ignorer les facteurs émotionnels. La perte de statut ou d'expertise apparaît rarement dans la conception d'un processus, mais elle détermine les réactions.
• Ignorer le cumul des changements. Un petit changement qui s'ajoute à trois autres peut être celui qui surcharge une équipe.
• Traiter les notes comme précises. Faible, moyen et élevé sont des repères pour la planification, pas des mesures.

Bien évaluer la sévérité du changement suppose de noter avec les personnes concernées et de revoir les notes à mesure que le changement se concrétise.