Les raisons de la résistance au changement selon Kanter
Les raisons de la résistance au changement selon Kanter sont dix sources courantes de résistance décrites par Rosabeth Moss Kanter dans un article de la Harvard Business Review paru en 2012, chacune associée à une réponse pour les dirigeants. La liste comprend la perte de contrôle, l'excès d'incertitude, l'effet de surprise, la perte de la face et les inquiétudes sur les compétences, et se termine par le rappel que la menace est parfois réelle.
L'essentiel
- Type
- Liste de contrôle de praticien sur les causes de la résistance, avec les réponses
- Origine
- Rosabeth Moss Kanter, « Ten Reasons People Resist Change », Harvard Business Review en ligne, septembre 2012
- Éléments
- Perte de contrôle · Excès d'incertitude · Effet de surprise · Tout semble différent · Perte de la face · Inquiétudes sur les compétences · Surcroît de travail · Effets en cascade · Rancœurs passées · Menaces réelles
- Quand l'utiliser
- Pour anticiper la résistance lors de l'analyse d'impact et planifier des réponses pour chaque groupe
- Modèles associés
- Résistance au changement, approches de Kotter et Schlesinger, formule du changement
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Le travail du responsable du changement (WM0203)
D'où vient la liste des raisons de Kanter ?
Rosabeth Moss Kanter est professeure à la Harvard Business School ; elle écrit sur l'innovation et le changement organisationnel depuis les années 1970, notamment dans The Change Masters (1983). En septembre 2012, elle a publié dans la Harvard Business Review un court article énumérant dix raisons pour lesquelles les personnes résistent au changement, chacune accompagnée d'une réponse suggérée.
Son point de départ est que la résistance est prévisible. Les dirigeants qui en comprennent les sources habituelles peuvent les anticiper au lieu d'être pris au dépourvu. L'article condense son expérience et ses observations ; il ne rend pas compte d'une étude contrôlée.
Les raisons de la résistance au changement selon Kanter forment donc une liste de contrôle de praticien, conçue pour les discussions de planification plutôt que pour la mesure.
Quelles sont les dix raisons de la résistance au changement selon Kanter ?
Le tableau résume chaque raison et sa réponse avec nos propres mots.
| # | Raison | Ce que vivent les personnes | Réponse |
|---|---|---|---|
| 1 | Perte de contrôle | Le changement leur est imposé au lieu d'être fait avec elles | Impliquer les personnes et leur laisser des choix |
| 2 | Excès d'incertitude | Elles ne voient pas l'étape suivante | Donner une certitude sur le processus : des étapes claires et un calendrier |
| 3 | Effet de surprise | Les décisions tombent sans prévenir | Informer tôt et laisser le temps de s'adapter |
| 4 | Tout semble différent | Trop de routines familières changent à la fois | Garder familier ce qui peut l'être ; éviter le changement pour le changement |
| 5 | Perte de la face | Le changement laisse entendre que l'ancienne méthode, et ses auteurs, avaient tort | Valoriser ce qui était bon dans le passé |
| 6 | Inquiétudes sur les compétences | La peur de ne pas y arriver et de paraître incompétent | Formation, coaching, mentorat et temps pour s'exercer |
| 7 | Surcroît de travail | Le changement ajoute des efforts au travail quotidien | Reconnaître l'effort, le récompenser et ajouter des ressources |
| 8 | Effets en cascade | Le changement perturbe d'autres équipes et d'autres projets | Regarder au-delà du groupe cible et rester souple |
| 9 | Rancœurs passées | D'anciens griefs refont surface | Traiter l'historique avant de demander la coopération |
| 10 | Menaces réelles | Le changement nuit effectivement à certaines personnes | Être honnête, transparent, équitable et rapide |
Les raisons de la résistance au changement selon Kanter associent donc chaque cause à une action précise, afin que la réponse corresponde à la cause.
Pourquoi Kanter recommande-t-elle une certitude sur le processus lorsque l'issue est incertaine ?
Au début d'un changement, les dirigeants ne connaissent souvent pas la réponse finale : quels rôles changeront, quel site fermera, quel système sera retenu. Selon Kanter, les personnes peuvent tolérer une issue incertaine si le processus, lui, est certain. Elles ont besoin de connaître les étapes, le moment où les décisions seront prises, qui les prendra et quand elles en seront informées.
Deux options tentantes se retournent contre leurs auteurs. Attendre que chaque détail soit réglé, ou garder le changement confidentiel, laisse les rumeurs combler le vide et déclenche plus tard une autre raison de la liste, l'effet de surprise. Les fausses assurances, comme « rien ne changera pour vous », détruisent la confiance lorsque la vérité éclate.
La certitude sur le processus est donc la réponse de Kanter à l'excès d'incertitude : un calendrier clair, même lorsque la destination reste ouverte.
Comment utiliser la liste de Kanter en pratique ?
Chez Larchfield Logistics, un nouveau système de planification des équipes est annoncé le lundi et mis en service le vendredi, sans consultation. L'opposition est immédiate. Lu à travers la liste de Kanter, le plan déclenche plusieurs raisons à la fois : l'effet de surprise (aucun préavis), la perte de contrôle (aucune voix au chapitre sur la répartition des horaires) et le surcroît de travail (double saisie pendant les premières semaines).
Un meilleur plan utilise la liste avant la mise en service :
- Lors de l'analyse d'impact, passer en revue les dix raisons pour chaque groupe concerné et noter celles qui s'appliquent.
- Prévoir une réponse pour chaque raison probable : un préavis suffisant, une option de préférence d'horaires, des encadrants supplémentaires la première semaine.
- Confier chaque réponse à un responsable, souvent le manager de proximité.
- Revenir sur la liste après la mise en service, lorsque de nouvelles raisons apparaissent, comme des effets en cascade sur d'autres dépôts.
Utilisées tôt, les raisons de la résistance au changement selon Kanter transforment une liste de griefs en un ensemble planifié de réponses.
Quelles sont les limites de la liste de Kanter ?
La liste a pour force d'être concrète et facile à partager avec les managers de proximité. Elle a aussi des limites.
- Une source de praticien. Elle provient de l'expérience, et non d'un modèle éprouvé, et les dix raisons se recoupent : l'effet de surprise alimente l'incertitude, et les inquiétudes sur les compétences alimentent la perte de la face.
- Le point de vue du dirigeant. Les réponses décrivent ce que font les dirigeants pour réduire la résistance. Jeffrey Ford, Laurie Ford et Angelo D'Amelio ont soutenu que la résistance peut aussi être un signal utile ; la dixième raison ne couvre que partiellement cette idée.
- Pas exhaustive. La disposition personnelle, étudiée par Shaul Oreg, et le simple désaccord sur le fond du changement ne figurent pas comme des éléments distincts.
La liste de Kanter sert donc au mieux à amorcer un diagnostic, et non à le remplacer.
Raisons de Kanter ou résistance dispositionnelle d'Oreg : quelle différence ?
| Raisons de Kanter | Résistance dispositionnelle d'Oreg | |
|---|---|---|
| Auteur et année | Rosabeth Moss Kanter, 2012 | Shaul Oreg, 2003 |
| Ce qui est expliqué | Pourquoi les personnes résistent à un changement donné et comment les dirigeants peuvent y répondre | La propension générale d'une personne à résister au changement |
| Éléments | Dix raisons liées à la situation, chacune avec une réponse | Quatre dimensions : recherche de routine, réaction émotionnelle, focalisation sur le court terme, rigidité cognitive |
| Type de source | Article de praticien | Échelle de recherche validée |
| Usage principal | Planifier les réponses pendant un changement | Recherche sur les différences individuelles |
Les raisons de Kanter décrivent la situation que crée un changement ; les dimensions d'Oreg décrivent la tendance générale d'une personne, et les deux peuvent jouer en même temps.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (WM0203), attendez-vous à reconnaître les raisons de Kanter dans une liste et à associer une raison à sa réponse : la certitude sur le processus pour l'excès d'incertitude, la valorisation du passé pour la perte de la face, la formation pour les inquiétudes sur les compétences, le choix pour la perte de contrôle. Un piège fréquent glisse des éléments d'autres modèles, comme la coalition directrice de Kotter ou l'insatisfaction de la formule du changement, ou associe une raison à la réponse d'une autre.
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Quelles sont les 10 raisons de la résistance au changement selon Kanter ?
Kanter cite la perte de contrôle, l'excès d'incertitude, l'effet de surprise, le sentiment que tout est différent, la perte de la face, les inquiétudes sur les compétences, le surcroît de travail, les effets en cascade, les rancœurs passées, et le rappel que la menace est parfois réelle. Chacune s'accompagne d'une réponse suggérée aux dirigeants.
Comment les dirigeants doivent-ils répondre à la perte de la face ?
La perte de la face survient lorsqu'un changement laisse entendre que l'ancienne méthode, et les personnes qui l'ont construite, avaient tort. Kanter suggère de valoriser ce qui était bon dans le passé, pour que chacun puisse avancer sans avoir le sentiment de devoir reconnaître un échec.
Qu'entend Kanter par certitude sur le processus ?
Lorsque l'issue d'un changement est encore inconnue, les dirigeants peuvent tout de même clarifier le processus : les étapes, le calendrier, qui décide et quand les personnes seront informées. Kanter le recommande comme réponse à l'excès d'incertitude, plutôt que le silence ou les fausses assurances.
La liste de Kanter repose-t-elle sur la recherche ?
La liste de Kanter provient d'un article de la Harvard Business Review paru en 2012, qui s'appuie sur sa longue expérience de l'étude des organisations. Il s'agit d'une synthèse de praticien plutôt que du résultat d'une étude contrôlée : utilisez-la comme liste de contrôle pour la planification, aux côtés de recherches comme les travaux d'Oreg sur la résistance dispositionnelle.
Quelle différence entre les raisons de Kanter et l'approche de Kotter et Schlesinger ?
Kanter énumère dix raisons de la résistance et une réponse à chacune. Kotter et Schlesinger (1979) ont regroupé plus largement les causes de la résistance et décrit six approches pour y faire face, de l'éducation et la participation à la négociation et la coercition, à choisir selon la situation.
Sources
- Kanter, R. M. (2012). Ten reasons people resist change. Harvard Business Review (online), 25 September 2012.
- Ford, J. D., Ford, L. W. & D'Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362–377.
- Kotter, J. P. & Schlesinger, L. A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 57(2), 106–114. Reprinted July–August 2008.
- APMG International — Change Management certification (syllabus topic WM0203)
- Dernière relecture