Comment la conduite du changement produit des bénéfices
La conduite du changement produit des bénéfices en aidant les personnes à adopter un changement, à l'utiliser pleinement et à bien l'utiliser, car la plupart des bénéfices d'un nouveau système, processus ou structure n'apparaissent qu'à travers un changement de comportement. La mise en service n'équivaut pas à la réalisation des bénéfices. La conduite du changement accroît la rapidité et la profondeur de l'adoption, et donc la part des bénéfices attendus effectivement obtenue.
L'essentiel
- Type
- Concept (lien entre conduite du changement et réalisation des bénéfices)
- Origine
- Pratique du management des bénéfices, par exemple le réseau de dépendance des bénéfices de Ward et Daniel ; management de projet et de programme
- Quand l'utiliser
- Pour construire un business case, planifier l'adoption ou expliquer pourquoi les bénéfices tardent
- Modèles associés
- Niveaux d'adoption de Kelman · Diffusion des innovations · Indicateurs de préparation et d'adoption
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Contexte organisationnel et approche (OA0201)
Pourquoi les bénéfices d'un changement dépendent-ils des personnes ?
Un projet livre une capacité : un système, un processus, une structure. L'organisation n'en tire de la valeur que lorsque les personnes travaillent différemment grâce à elle. Un outil de reporting auquel personne ne fait confiance ne fait gagner aucun temps, et un nouveau processus que les équipes contournent n'améliore aucun résultat.
Les auteurs du management des bénéfices le disent explicitement. Ward et Daniel cartographient les changements qui doivent se produire pour qu'un investissement technologique produise des bénéfices. Beaucoup de ces changements sont des changements de comportement : de nouvelles routines, des décisions prises à partir de nouvelles informations, d'anciens contournements abandonnés. Un business case qui énumère des bénéfices sans nommer qui doit travailler autrement omet son hypothèse principale.
Les bénéfices de la conduite du changement proviennent donc de la réduction de l'écart entre ce qu'un projet livre et ce que les personnes font réellement.
Comment l'adoption, l'utilisation et la maîtrise influent-elles sur les bénéfices ?
Trois questions, qui font écho à la vitesse d'adoption, à l'utilisation effective et à la maîtrise (speed of adoption, ultimate utilization, proficiency) de Prosci, décrivent jusqu'où un changement s'est ancré :
- Adoption : les personnes utilisent-elles vraiment la nouvelle méthode, et à quelle vitesse ont-elles commencé ?
- Utilisation : l'utilisent-elles pleinement, ou conservent-elles les anciennes méthodes en parallèle ?
- Maîtrise : l'utilisent-elles bien, avec peu d'erreurs et de contournements ?
Une insuffisance sur l'un de ces trois points réduit les bénéfices. Une adoption lente les retarde ; une utilisation partielle les plafonne ; une faible maîtrise les érode.
Chez Larchfield Logistics, un nouveau système de préparation de commandes est mis en service dans les délais. Six semaines plus tard, la plupart des préparateurs l'utilisent, mais certains impriment encore des listes papier pendant les périodes chargées, et les nouveaux arrivants commettent de fréquentes erreurs de scannage. Les gains attendus en précision et en rapidité n'apparaissent qu'en partie.
Les bénéfices suivent donc la manière dont les personnes utilisent un changement, et non le fait qu'il ait été installé.
À quels moments la conduite du changement contribue-t-elle à la réalisation des bénéfices ?
- Business case : identifier quels bénéfices dépendent d'un changement de comportement, et qui doit changer.
- Planification : planifier la préparation, la formation et l'accompagnement dont ces personnes ont besoin.
- Transition : développer la compréhension et les compétences, et lever les obstacles à l'utilisation de la nouvelle méthode.
- Après la mise en service : suivre l'adoption, renforcer les nouveaux comportements et retirer les anciennes méthodes.
- Passation : transférer aux managers de proximité la responsabilité des bénéfices et de l'accompagnement dans la durée.
Les bénéfices apparaissent souvent après la clôture du projet : cet accompagnement ne doit donc pas s'arrêter à la mise en service. Chaque bénéfice a généralement un responsable métier, souvent un cadre opérationnel de haut niveau ; l'équipe du changement accompagne ce responsable au lieu de prendre son rôle.
La conduite du changement contribue donc aux bénéfices tout au long de la vie d'un changement, et pas seulement au lancement.
Quelles sont les erreurs courantes lorsqu'on relie la conduite du changement aux bénéfices ?
- Considérer la mise en service comme un succès. Une livraison dans les délais et le budget montre que le projet a été mené à terme, pas que les bénéfices ont été obtenus.
- Considérer l'adoption comme le bénéfice. L'adoption est un indicateur avancé ; les bénéfices doivent tout de même faire l'objet d'un suivi propre.
- S'attribuer tout le mérite. Les bénéfices dépendent de la solution, du marché et de nombreux autres facteurs : la conduite du changement y contribue donc plutôt qu'elle ne les produit seule.
- Arrêter l'accompagnement trop tôt, avant que les nouveaux comportements soient stables et que les managers de proximité soient prêts à en prendre la responsabilité.
Relier la conduite du changement aux bénéfices exige donc des mesures honnêtes, à la fois de l'adoption et des résultats.
Bénéfices de la conduite du changement ou indicateurs de préparation et d'adoption : quelle différence ?
| Comment la conduite du changement produit des bénéfices | Indicateurs de préparation et d'adoption | |
|---|---|---|
| Question | Pourquoi la conduite du changement apporte-t-elle de la valeur ? | Comment mesurer les progrès vers cette valeur ? |
| Objet | Le lien de causalité entre comportement et bénéfices | Des indicateurs avant et après la mise en service |
| Usage principal | Business case et planification | Piloter le changement et rendre compte des résultats |
| Livrable type | Les changements de comportement dont dépend chaque bénéfice | Scores de préparation, données d'utilisation et mesures des bénéfices |
Le premier sujet explique pourquoi les bénéfices dépendent des personnes ; le second mesure si cette dépendance est bien satisfaite.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (OA0201), attendez-vous à des questions de compréhension sur les raisons pour lesquelles la conduite du changement contribue aux bénéfices : la plupart des bénéfices ne se concrétisent que lorsque les personnes adoptent le changement et l'utilisent pleinement et correctement. Un piège fréquent suppose que les bénéfices arrivent à la mise en service, confond adoption et bénéfices, ou présente la conduite du changement comme une fonction de réduction des coûts.
S'entraîner sur ce domaine du programme →Questions fréquentes
Comment la conduite du changement contribue-t-elle à la réalisation des bénéfices ?
La conduite du changement aide les personnes à adopter un changement, à l'utiliser pleinement et à bien l'utiliser. Comme la plupart des bénéfices d'un nouveau système, processus ou structure dépendent de ce comportement, accroître la rapidité et la profondeur de l'adoption augmente la part des bénéfices attendus que l'organisation obtient réellement.
Les bénéfices sont-ils réalisés lorsqu'un système est mis en service ?
En général, non. La mise en service signifie que la capacité existe. Des bénéfices comme le temps gagné, la réduction des erreurs ou un meilleur service n'apparaissent que lorsque les personnes utilisent le système comme prévu, ce qui peut prendre des semaines ou des mois. C'est pourquoi l'accompagnement et le suivi doivent se poursuivre après la mise en service.
L'adoption est-elle la même chose que les bénéfices ?
Non. L'adoption mesure si et comment les personnes utilisent un changement ; les bénéfices mesurent les résultats que le changement devait produire. L'adoption est un indicateur avancé des bénéfices, mais un changement peut être largement adopté et rester en deçà des attentes : il faut donc suivre les deux.
Que deviennent les bénéfices si les personnes continuent d'utiliser l'ancienne méthode ?
Les bénéfices sont menacés. Si les personnes font coexister l'ancienne et la nouvelle méthode, le changement n'est utilisé qu'en partie : les gains attendus en temps, en précision ou en coût ont donc peu de chances d'apparaître, et le maintien de deux façons de travailler peut même ajouter des coûts.
Sources
- Ward, J. & Daniel, E. (2012). Benefits Management: How to Increase the Business Value of Your IT Projects (2nd ed.). Wiley.
- Serra, C. E. M. & Kunc, M. (2015). Benefits Realisation Management and its influence on project success and on the execution of business strategies. International Journal of Project Management, 33(1), 53–66.
- APMG International — Change Management certification (syllabus topic OA0201)
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