Stratégie de changement

Une stratégie de changement répond à la question « comment allons-nous aborder ce changement ? » avant que quiconque ne réponde à « que ferons-nous, et quand ? ». Elle se situe entre la décision de changer et les plans détaillés de communication, de formation, d'accompagnement et de livraison.

Une bonne stratégie remplit quatre fonctions :

• Une compréhension partagée. Le sponsor, les dirigeants et l'équipe projet s'accordent sur la nature du changement, son importance et la manière dont il sera conduit.
• Une base pour décider. Lorsque le temps, l'argent ou l'attention manquent, la stratégie indique quels arbitrages sont conformes à l'intention.
• La cohérence. Les chantiers communication, formation, RH et livraison suivent la même logique au lieu d'inventer chacun la leur.
• Un point de référence. Lorsque la situation évolue, l'équipe voit quelles hypothèses ont changé et s'ajuste de manière délibérée.

Une stratégie de changement est donc la logique convenue d'un changement, dont découlent les plans détaillés.

Les ouvrages et les référentiels professionnels emploient des rubriques différentes, mais la plupart couvrent le même terrain :

• Contexte et justification du changement : ce qui motive le changement, ce qui se passe si rien ne change, et la situation future souhaitée.
• Périmètre et impacts : ce qui est inclus ou exclu, quels groupes sont touchés et dans quelle mesure.
• Parties prenantes : qui a de l'influence ou un intérêt, et leur position probable.
• Approche : à quel rythme et dans quel ordre le changement sera déployé, à quel point il sera directif ou participatif, et quels leviers seront utilisés.
• Rôles et gouvernance : sponsor, responsable du changement, managers de proximité, agents du changement, et mode de prise de décision.
• Risques et hypothèses : préparation, capacité, initiatives concurrentes et dépendances.
• Indicateurs : la manière dont l'adoption et les bénéfices seront suivis.
• Calendrier : les principales phases et les jalons.

Une stratégie courte, qui couvre ces points et qui est validée, vaut mieux qu'une longue que personne ne lit.

Une stratégie de changement doit donc être complète sur le fond mais brève dans la forme.

L'approche doit découler du contexte, pas de l'habitude.

Michael Beer et Nitin Nohria (2000) ont opposé deux archétypes. La théorie E vise la valeur économique, de manière descendante, par la structure, les systèmes et les incitations financières. La théorie O développe les capacités de l'organisation, de manière participative, par la culture et l'apprentissage. Selon eux, les changements les plus efficaces combinent les deux de façon délibérée.

Julia Balogun et Veronica Hope Hailey proposent une méthode plus détaillée, le kaléidoscope du changement (change kaleidoscope). Elle demande d'abord à l'équipe du changement d'analyser les caractéristiques du contexte, comme le temps disponible, le périmètre, ce qui doit être préservé, la diversité, les compétences, la capacité, la préparation et le pouvoir, et seulement ensuite de faire des choix de conception tels que la trajectoire du changement, le point de départ, le style de changement et les leviers à utiliser.

Choisir l'approche dans une stratégie de changement revient donc à diagnostiquer le contexte, puis à combiner des choix de conception.

Les deux sont souvent confondus, ce qui les affaiblit l'un et l'autre.

Le plan découle de la stratégie. Si une activité planifiée ne peut pas être rattachée à un choix stratégique, il faut réexaminer soit l'activité, soit la stratégie.

Une stratégie de changement et un plan de changement sont donc deux niveaux d'une même réflexion, et la stratégie vient en premier.

Harbourside Council regroupe les demandes des habitants, de la collecte de déchets oubliée aux permis de stationnement, dans un service en ligne unique doté d'une équipe de traitement commune. Le responsable du changement rédige une stratégie de six pages avec le sponsor, le directeur du service aux usagers.

• Justification du changement : les demandes sont réparties sur neuf lignes téléphoniques, et les habitants relancent sans cesse pour obtenir une réponse.
• Impacts : forts pour le personnel du centre de contact et les équipes de back-office, modérés pour les élus, faibles pour la plupart des autres collaborateurs.
• Approche : un pilote sur un service, puis des vagues successives par domaine de service ; une conception participative avec le personnel de terrain ; aucune ligne téléphonique maintenue en parallèle après chaque vague.
• Rôles : le directeur est le sponsor ; chaque chef de service est sponsor local ; un agent du changement par équipe.
• Risques : une période de préparation budgétaire chevauche la première vague ; la consultation des syndicats est obligatoire.
• Indicateurs : part des demandes traitées en ligne, contacts répétés, scores de confiance du personnel.

La stratégie tient en quelques pages, et chaque plan ultérieur s'y réfère.

En pratique, une stratégie de changement est donc un ensemble concis de décisions validées par le sponsor.

• La rédiger après le plan, si bien que la stratégie ne fait que décrire des activités déjà choisies.
• Remplir un modèle sans analyser le contexte, ce qui produit la même approche pour chaque changement.
• Ne pas obtenir l'accord du sponsor, si bien que la stratégie n'a aucune autorité lorsque des arbitrages s'imposent.
• Ignorer les autres changements qui se disputent le temps et l'attention des mêmes personnes.
• Ne jamais la réviser, même lorsque le périmètre, le calendrier ou la préparation évoluent.
• Prendre le plan de communication pour la stratégie, alors que la communication n'est qu'une partie de l'approche.

Une stratégie de changement échoue le plus souvent parce qu'elle est omise, copiée ou jamais mise à jour, et non parce que son contenu est erroné.