Changement simple, compliqué, complexe et chaotique
Simple, compliqué, complexe et chaotique désignent quatre types de situation qui diffèrent par le degré auquel la cause et l'effet peuvent être connus. Dans une situation simple, le lien est évident ; dans une situation compliquée, des experts peuvent l'analyser ; dans une situation complexe, il n'apparaît qu'a posteriori ; dans une situation chaotique, il est imperceptible. Chacune appelle une approche différente du changement.
L'essentiel
- Type
- Concept (donner du sens au contexte du changement)
- Origine
- Surtout connu par le cadre Cynefin de David Snowden : Kurtz et Snowden (2003) ; Snowden et Boone, Harvard Business Review (2007)
- Quand l'utiliser
- Pour décider si un changement peut être planifié en détail ou doit être découvert par l'expérimentation
- Modèles associés
- Cadre Cynefin · Changement planifié ou émergent · Pensée systémique
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Contexte organisationnel et approche (OA0202) ; Practitioner (OA0301)
Le modèle en bref
- Simple (clair) — cause et effet évidents ; appliquer les bonnes pratiques connues
- Compliqué — cause et effet connaissables par l'analyse d'experts
- Complexe — cause et effet clairs seulement a posteriori ; expérimenter
- Chaotique — aucun lien perceptible entre cause et effet ; agir d'abord pour stabiliser
Que sont les situations simples, compliquées, complexes et chaotiques ?
Les quatre types diffèrent avant tout par la possibilité de connaître la cause et l'effet avant d'agir.
- Simple. La cause et l'effet sont évidents pour tous les acteurs : il suffit d'appliquer les bonnes pratiques connues. Mettre à jour un modèle de formulaire est un changement simple.
- Compliqué. La cause et l'effet peuvent être établis à l'avance, mais seulement par des experts, au moyen d'une analyse. Il peut exister plusieurs bonnes réponses. Paramétrer un nouveau système de gestion d'entrepôt est compliqué.
- Complexe. De nombreuses personnes et de nombreux facteurs interagissent, si bien que les résultats ne peuvent pas être prédits. La cause et l'effet n'apparaissent clairement qu'a posteriori. Faire passer une culture du blâme à une culture de l'apprentissage est complexe.
- Chaotique. Aucune relation entre cause et effet n'est perceptible, et il n'y a pas le temps d'analyser. Une panne soudaine ou une crise est chaotique.
Le changement simple, compliqué, complexe ou chaotique se distingue donc par ce qui peut être connu à l'avance, et non par la taille du changement.
D'où viennent ces distinctions ?
La source la plus connue est le cadre Cynefin développé par David Snowden. Il a été décrit par Cynthia Kurtz et Snowden (2003), puis présenté à un public de managers par Snowden et Mary Boone dans « A Leader's Framework for Decision Making », Harvard Business Review, novembre 2007.
L'article de 2007 nomme quatre domaines (simple, compliqué, complexe et chaotique) et un cinquième, le désordre (disorder), pour les situations où l'on ne sait pas quel domaine s'applique. Les versions ultérieures de Cynefin renomment le domaine « simple », d'abord en « obvious » (évident), puis en « clear » (clair). Ce guide utilise les quatre termes qu'emploient la plupart des textes sur le changement.
Glouberman et Zimmerman (2002) ont établi une distinction voisine, en comparant le fait de suivre une recette, d'envoyer une fusée sur la Lune et d'élever un enfant.
Le changement simple, compliqué, complexe ou chaotique s'appuie donc principalement sur les travaux de Snowden, qu'il convient de citer lorsque ces termes sont employés.
Que signifie chaque situation pour la conduite du changement ?
Snowden et Boone associent à chaque domaine un schéma de réponse, présenté ici avec sa signification pour le changement.
| Situation | Schéma de réponse | Approche du changement |
|---|---|---|
| Simple | Percevoir, catégoriser, répondre | Appliquer la procédure standard ; planifier et déployer |
| Compliquée | Percevoir, analyser, répondre | Faire analyser les options par des experts, puis planifier le changement |
| Complexe | Sonder, percevoir, répondre | Mener de petites expérimentations à échec sans gravité ; amplifier ce qui fonctionne et freiner ce qui ne fonctionne pas |
| Chaotique | Agir, percevoir, répondre | Agir immédiatement pour stabiliser, puis donner du sens à la situation et répondre |
Les situations simples et compliquées se prêtent à une approche planifiée. Les situations complexes se prêtent à une approche émergente et itérative. Les situations chaotiques exigent d'abord une action décisive, afin de faire passer la situation dans un domaine plus gérable.
Le changement simple, compliqué, complexe ou chaotique appelle donc, dans chaque cas, un dosage différent de planification, d'analyse, d'expérimentation et d'action.
Pourquoi la différence entre compliqué et complexe est-elle importante ?
L'erreur la plus courante consiste à traiter un changement complexe comme s'il était compliqué : commander une analyse détaillée, concevoir une solution complète et s'attendre à ce que les personnes l'adoptent comme prévu.
Chez Larchfield Logistics, introduire un nouveau système de gestion du transport est compliqué : des spécialistes peuvent recenser les exigences, tester le paramétrage et prévoir le résultat. Amener les répartiteurs, les chauffeurs et le service client à partager l'information entre les équipes qui se relaient est complexe : cela dépend de la confiance, des habitudes et de contournements qu'aucun analyste ne peut entièrement prévoir.
Pour la première partie, l'équipe du changement planifie. Pour la seconde, elle mène un pilote sur quelques tournées, conserve ce qui fonctionne et arrête ce qui ne fonctionne pas, avant d'élargir.
La taille n'est pas le critère. Un grand changement peut être compliqué, et un petit changement peut être complexe.
La distinction entre changement compliqué et changement complexe détermine donc si c'est l'expertise ou l'expérimentation qui doit primer.
Comment un responsable du changement peut-il savoir quelle situation s'applique ?
Posez-vous les questions suivantes :
- Existe-t-il une bonne réponse reconnue, ou une procédure qui a déjà fonctionné ? (Simple.)
- Des experts peuvent-ils trouver la réponse au prix d'une analyse suffisante ? (Compliqué.)
- Le résultat dépendra-t-il de la façon dont de nombreuses personnes réagissent et s'adaptent les unes aux autres ? (Complexe.)
- Y a-t-il un préjudice immédiat et pas le temps d'analyser ? (Chaotique.)
La plupart des changements comportent des parties relevant de domaines différents. Chez Harbourside Council, le passage des paiements à une nouvelle plateforme implique un travail technique compliqué, un changement de comportement complexe chez le personnel et les habitants, et un moment chaotique si la plateforme tombe en panne le jour du lancement.
Le diagnostic de la complexité fonctionne donc mieux partie par partie que pour le changement dans son ensemble.
Quelles sont les limites de ce cadre ?
Selon Snowden, Cynefin est d'abord un cadre pour donner du sens (sense-making), et non un modèle de catégorisation : dans le sense-making, le cadre émerge des propres données du groupe. Utilisé uniquement comme des cases figées, il expose à des erreurs de catégorisation lorsque le contexte évolue.
Les frontières entre domaines sont floues, et les situations passent de l'un à l'autre au fil du temps.
Les publications en faveur de Cynefin reposent surtout sur des témoignages de praticiens et des études de cas.
Le changement simple, compliqué, complexe ou chaotique est donc un prisme pour choisir une approche, et non une mesure du changement.
Complexité du changement ou pensée systémique : quelle différence ?
| Complexité du changement (Cynefin) | Pensée systémique | |
|---|---|---|
| Auteurs | David Snowden ; Snowden et Boone (2007) | Dynamique des systèmes de Jay Forrester ; Peter Senge (1990) ; Donella Meadows (2008) |
| Question traitée | Dans quel type de situation sommes-nous, et comment répondre ? | Comment les parties de l'organisation s'influencent-elles mutuellement dans le temps ? |
| Résultat principal | Un domaine et le schéma de réponse correspondant | Un diagramme de boucles causales montrant les boucles de rétroaction et les délais |
| Vision de la causalité | Variable selon le domaine, de l'évident à l'inconnaissable | Circulaire : causes et effets rétroagissent les uns sur les autres |
Utilisez le prisme de la complexité pour choisir comment aborder un changement ; utilisez la pensée systémique pour comprendre les rétroactions que le changement déclenchera.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (OA0202), attendez-vous à devoir comprendre en quoi la cause et l'effet diffèrent dans les situations simples, compliquées, complexes et chaotiques, et quelle réponse convient à chacune. Complexe signifie expérimenter, car la cause et l'effet n'apparaissent qu'a posteriori ; chaotique signifie agir d'abord pour stabiliser. Un piège fréquent distingue le compliqué du complexe par la taille ou le budget, ou recommande une analyse experte en pleine crise chaotique.
S'entraîner sur ce domaine du programme →Questions fréquentes
Quelle est la différence entre changement compliqué et changement complexe ?
Dans un changement compliqué, des experts peuvent analyser à l'avance la cause et l'effet et concevoir une solution, comme pour le paramétrage d'un nouveau système. Dans un changement complexe, de nombreuses personnes et de nombreux facteurs interagissent : les résultats émergent et la cause et l'effet n'apparaissent qu'a posteriori, comme lorsqu'on fait évoluer une culture. Le changement complexe exige l'expérimentation.
Qu'est-ce que le cadre Cynefin ?
Le cadre Cynefin est un cadre pour donner du sens aux situations, développé par David Snowden. L'article de Snowden et Boone paru en 2007 dans la Harvard Business Review décrit les domaines simple, compliqué, complexe et chaotique, ainsi que le désordre, chacun avec son propre schéma de réponse. Les versions ultérieures renomment le domaine simple en « clear » (clair).
Comment conduire le changement dans une situation chaotique ?
Agissez immédiatement pour rétablir une certaine stabilité, puis évaluez la situation et répondez. Dans une situation chaotique, il n'existe aucun lien perceptible entre cause et effet et pas de temps pour l'analyse. Une fois le préjudice immédiat contenu, la situation peut être traitée comme complexe ou compliquée.
« Simple » et « clair » désignent-ils la même chose dans Cynefin ?
Oui. L'article de 2007 appelle ce domaine « simple » ; les versions ultérieures de Cynefin l'ont renommé, d'abord « obvious » (évident), puis « clear » (clair). Le sens reste le même : la cause et l'effet sont évidents et les bonnes pratiques s'appliquent. De nombreux textes de conduite du changement emploient encore le terme « simple ».
Sources
- Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader's Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
- Kurtz, C. F. & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3), 462–483.
- Glouberman, S. & Zimmerman, B. (2002). Complicated and Complex Systems: What Would Successful Reform of Medicare Look Like? Commission on the Future of Health Care in Canada, Discussion Paper No. 8.
- APMG International — Change Management certification (syllabus topic OA0202)
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