Estrategia de cambio

Una estrategia de cambio responde a la pregunta «¿cómo abordaremos este cambio?» antes de que alguien responda «¿qué haremos y cuándo?». Se sitúa entre la decisión de cambiar y los planes detallados de comunicación, aprendizaje, apoyo y ejecución.

Una buena estrategia cumple cuatro funciones:

• Entendimiento compartido. El patrocinador (sponsor), los líderes y el equipo del proyecto se ponen de acuerdo sobre qué es el cambio, por qué importa y cómo se liderará.
• Una base para decidir. Cuando el tiempo, el dinero o la atención escasean, la estrategia muestra qué concesiones son coherentes con la intención.
• Coherencia. Los frentes de comunicación, formación, recursos humanos y ejecución siguen la misma lógica en lugar de inventar la suya.
• Un punto de referencia. Cuando las circunstancias cambian, el equipo puede ver qué supuestos han variado y ajustar el rumbo de forma deliberada.

Por lo tanto, una estrategia de cambio es la lógica acordada de un cambio, de la que se derivan los planes detallados.

Los textos y las normas profesionales usan encabezados distintos, pero la mayoría cubre los mismos aspectos:

• Contexto y justificación del cambio: qué impulsa el cambio, qué ocurre si nada cambia y cuál es el estado futuro deseado.
• Alcance e impactos: qué queda dentro y fuera del alcance, y qué grupos se ven afectados y en qué medida.
• Partes interesadas: quién tiene influencia o interés, y cuál es su posición probable.
• Enfoque: con qué rapidez y en qué orden se desplegará el cambio, qué grado de dirección o de participación tendrá y qué palancas se utilizarán.
• Roles y gobernanza: patrocinador, gestor del cambio, mandos directos, agentes del cambio, y cómo se toman las decisiones.
• Riesgos y supuestos: preparación para el cambio, capacidad, iniciativas que compiten entre sí y dependencias.
• Indicadores: cómo se hará el seguimiento de la adopción y de los beneficios.
• Calendario: las fases y los hitos principales.

Una estrategia breve que cubra estos puntos y esté acordada vale más que una extensa que nadie lee.

Por lo tanto, una estrategia de cambio debe ser completa en su alcance pero breve en su forma.

El enfoque debe derivarse del contexto, no de la costumbre.

Michael Beer y Nitin Nohria (2000) contrastaron dos arquetipos. La Teoría E persigue el valor económico, de arriba abajo, mediante la estructura, los sistemas y los incentivos financieros. La Teoría O desarrolla la capacidad organizacional, de forma participativa, mediante la cultura y el aprendizaje. Sostuvieron que los cambios más eficaces combinan ambas de manera deliberada.

Julia Balogun y Veronica Hope Hailey proponen un método más detallado, el caleidoscopio del cambio. Pide al equipo del cambio que analice primero las características del contexto, como el tiempo disponible, el alcance, lo que debe preservarse, la diversidad, las competencias (capability), la capacidad disponible (capacity), la preparación para el cambio y el poder, y que solo después tome decisiones de diseño, como la trayectoria del cambio, el punto de partida, el estilo del cambio y las palancas que se utilizarán.

Por lo tanto, elegir el enfoque en una estrategia de cambio consiste en diagnosticar el contexto y, a continuación, combinar decisiones de diseño.

Ambos se fusionan a menudo, lo que debilita a los dos.

El plan se deriva de la estrategia. Si una actividad planificada no puede vincularse con una decisión estratégica, hay que revisar la actividad o la estrategia.

Por lo tanto, una estrategia de cambio y un plan de cambio son dos niveles del mismo razonamiento, y la estrategia va primero.

Harbourside Council está trasladando las solicitudes de los residentes, desde la basura no recogida hasta los permisos de estacionamiento, a un único servicio en línea con un equipo de gestión de casos compartido. El gestor del cambio redacta una estrategia de seis páginas con el patrocinador, el director de atención al ciudadano.

• Justificación del cambio: las solicitudes se reparten entre nueve líneas telefónicas y los residentes reclaman respuestas una y otra vez.
• Impactos: altos para el personal del centro de contacto y los equipos administrativos internos, moderados para los concejales y bajos para la mayor parte del resto del personal.
• Enfoque: un piloto con un servicio y, después, oleadas sucesivas por área de servicio; diseño participativo con el personal de primera línea; sin líneas telefónicas paralelas tras cada oleada.
• Roles: el director es el patrocinador; cada jefe de servicio es un patrocinador local; un agente del cambio por equipo.
• Riesgos: el periodo de elaboración del presupuesto coincide con la primera oleada; se requiere una consulta con los sindicatos.
• Indicadores: proporción de solicitudes gestionadas en línea, contactos repetidos y puntuaciones de confianza del personal.

La estrategia cabe en pocas páginas, y cada plan posterior remite a ella.

En la práctica, una estrategia de cambio es un conjunto conciso de decisiones que el patrocinador ha aprobado.

• Redactarla después del plan, de modo que la estrategia solo describe actividades ya elegidas.
• Rellenar una plantilla sin analizar el contexto, lo que produce el mismo enfoque para todos los cambios.
• No contar con el acuerdo del patrocinador, de modo que la estrategia carece de autoridad cuando hay que hacer concesiones.
• Ignorar otros cambios que compiten por el tiempo y la atención de las mismas personas.
• No revisarla nunca, ni siquiera cuando cambian el alcance, los plazos o la preparación.
• Tratar el plan de comunicación como si fuera la estrategia, cuando la comunicación es solo una parte del enfoque.

Una estrategia de cambio fracasa con mayor frecuencia porque se omite, se copia o no se actualiza, no porque su contenido sea erróneo.