Piloter le changement culturel

Le climat est ce que les personnes perçoivent, ici et maintenant, comme récompensé, soutenu et attendu. La culture est l'ensemble plus profond d'hypothèses partagées qui explique pourquoi ces pratiques existent. Schneider, Ehrhart et Macey (2013) rattachent le climat à la façon dont les personnes interprètent leur expérience de travail, et la culture aux hypothèses sous-jacentes.

Les leaders façonnent rapidement le climat, par ce qu'ils font chaque jour. La culture évolue plus lentement : les hypothèses ne changent que lorsqu'un nouveau comportement est essayé, fonctionne et est renforcé dans la durée. L'idée centrale de Schein est que les personnes lisent la culture dans ce que les leaders font réellement, bien plus que dans ce qu'ils disent.

Piloter le changement culturel commence donc par le comportement des leaders eux-mêmes, car ce comportement crée le climat dans lequel une nouvelle culture peut se développer.

Schein présente les mécanismes primaires comme les signaux les plus forts qu'envoient les leaders :

1. Ce à quoi les leaders prêtent attention, ce qu'ils mesurent et contrôlent de manière régulière.
2. La façon dont les leaders réagissent aux incidents critiques et aux crises de l'organisation.
3. La façon dont les leaders allouent les ressources : budgets, temps et personnes.
4. L'exemplarité délibérée, l'enseignement et le coaching.
5. La façon dont les leaders attribuent les récompenses et le statut.
6. La façon dont les leaders recrutent, sélectionnent, promeuvent et écartent les personnes.

Ces mécanismes agissent, que les leaders en aient l'intention ou non. Un leader qui pose des questions sur les coûts à chaque réunion, mais jamais sur la sécurité, enseigne une priorité, quoi que dise la politique de sécurité.

Les mécanismes primaires d'ancrage de Schein sont donc les leviers du changement culturel qui se trouvent dans la conduite même des leaders.

Les mécanismes secondaires de Schein formulent et renforcent la culture :

• la conception et la structure de l'organisation ;
• les systèmes et les procédures ;
• les rites et les rituels ;
• la conception de l'espace physique et des bâtiments ;
• les récits sur des événements et des personnes marquants ;
• les déclarations formelles de philosophie, de valeurs et de credo.

Ils n'agissent que s'ils sont cohérents avec les mécanismes primaires. Chez Larchfield Logistics, la direction publie de nouvelles valeurs qui mettent l'accent sur la collaboration, mais maintient des primes liées aux objectifs de ventes individuels. Les personnes suivent ce qui est récompensé et mesuré, si bien que les nouvelles valeurs n'ont que peu d'effet.

Les mécanismes secondaires de renforcement ne consolident donc un changement culturel qu'une fois que le comportement des leaders a changé.

Chez Brightwater Health, la direction veut que le personnel signale ouvertement les presque-accidents. Un responsable du changement peut l'y aider de trois façons :

1. Auditer les signaux. Recenser ce que les leaders mesurent, récompensent et demandent actuellement, ainsi que ce qu'ils valorisent dans les promotions, et le comparer avec la culture dont le changement a besoin.
2. Se préparer aux incidents critiques. Le premier signalement sérieux d'un presque-accident est un test. Si les leaders remercient la personne qui l'a signalé et corrigent le système, le climat évolue ; s'ils cherchent un coupable, les signalements cessent.
3. Aligner ensuite les mécanismes secondaires. Mettre à jour les procédures, la reconnaissance et les récits une fois que les comportements les soutiennent, afin qu'ils confirment l'expérience au lieu de la contredire.

Piloter le changement culturel est donc une tâche de leadership qu'un responsable du changement peut rendre visible, planifier et renforcer, mais qu'il ne peut pas accomplir à la place des leaders.

Les mécanismes de Schein donnent aux leaders une vision claire et pratique de leur influence, ce qui fait leur force. Ils ont aussi des limites :

• La culture n'est pas entièrement sous le contrôle des leaders. Les sous-cultures propres aux métiers, aux sites et aux équipes ont leurs propres hypothèses.
• Le changement culturel prend des années, plus longtemps que la plupart des projets de changement.
• Les mécanismes proviennent surtout de l'observation et du travail de conseil de Schein lui-même, et non d'études contrôlées.

Piloter le changement culturel s'envisage donc comme une évolution durable du comportement des leaders, et non comme un projet avec une date de fin.