Les agents du changement

Un agent du changement est toute personne qui aide les autres à passer à la nouvelle façon de travailler. Dans la plupart des changements organisationnels, le terme désigne des personnes situées dans les périmètres concernés, souvent volontaires ou désignées, qui assument ce rôle en parallèle de leur travail quotidien.

Activités typiques :

• Traduire le changement localement : expliquer ce qu'il signifie pour cette équipe, ce poste ou ce site, dans le langage de l'équipe.
• Soutenir les collègues : répondre aux questions, montrer le nouveau processus, aider les personnes pendant les premières semaines.
• Jouer le rôle de capteur : repérer tôt les préoccupations, les contournements et les difficultés d'adoption, et les transmettre à l'équipe du changement.
• Incarner le changement : utiliser visiblement la nouvelle façon de travailler et dire honnêtement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Les agents du changement peuvent être internes ou externes. Les consultants externes apportent une méthode et un regard extérieur ; les agents internes apportent la connaissance du terrain et les relations. Cette fiche porte sur les agents internes.

Un agent du changement est donc un relais local entre l'équipe du changement et les personnes qui doivent adopter le changement.

Les agents du changement ont rarement le pouvoir d'approuver, de bloquer ou de récompenser le travail de leurs collègues. Ces pouvoirs appartiennent aux sponsors et aux managers de proximité. L'influence de l'agent du changement se mérite, et elle repose sur quatre éléments :

• Crédibilité : les collègues respectent la compétence et le jugement de la personne dans le travail lui-même.
• Relations : la personne est bien connectée et bénéficie de la confiance de tout son périmètre, pas seulement des managers.
• Réciprocité : la personne a déjà aidé les autres, et les aide maintenant sur ce qui compte pour eux.
• Statut de pair : les collègues voient dans la personne quelqu'un qui partage leur travail quotidien, leurs outils et leurs contraintes.

La recherche sur les agents du changement confirme le poids des réseaux informels. Battilana et Casciaro (2012) ont constaté que les agents du changement qui font le pont entre des groupes autrement non reliés réussissent mieux les changements radicaux, tandis que des réseaux soudés aident pour les changements plus modestes.

L'influence d'un agent du changement est donc personnelle et relationnelle, et c'est pourquoi elle ne peut pas simplement être conférée par un titre.

Allan Cohen et David Bradford ont décrit l'influence sans autorité comme un processus d'échange. Les personnes coopèrent lorsqu'elles reçoivent en retour quelque chose qui a de la valeur pour elles. Cohen et Bradford appellent ces éléments de valeur des « monnaies » (currencies) : une aide sur une tâche, de l'information, de la reconnaissance, une occasion d'apprendre, ou simplement le fait d'être écouté.

En pratique, un agent du changement :

1. Comprend le monde de l'autre : ses objectifs, ses contraintes et ses inquiétudes face au changement.
2. Écoute avant de convaincre, et traite les préoccupations comme des informations, non comme des obstacles.
3. Propose son aide sur ce qui compte pour l'autre, par exemple en réglant un point de friction que crée le nouveau processus.
4. Se constitue un capital de bienveillance dans la durée, afin que les collègues soient disposés à essayer le changement le moment venu.

Les recherches de Robert Cialdini sur la persuasion vont dans le même sens : on tend à rendre les faveurs reçues, et à suivre l'exemple de pairs qui nous ressemblent.

Ce qui ne fonctionne pas, c'est de faire remonter chaque désaccord au sponsor ou de présenter le changement comme non discutable. Ces démarches peuvent obtenir la conformité, mais elles consomment l'autorité du sponsor et entament la confiance dont bénéficie l'agent lui-même.

L'influence sans autorité des agents du changement relève donc de l'échange et de relations construites avant d'en avoir besoin.

Les dirigeants expliquent pourquoi un changement est important pour l'organisation. Les collègues se posent pourtant une autre question : est-ce que cela fonctionnera pour des gens comme moi, dans mon poste ? Un pair respecté peut y répondre par l'expérience.

Chez Larchfield Logistics, un nouveau processus de scan en entrepôt est annoncé par le directeur des opérations. Les préparateurs de commandes restent sceptiques jusqu'à ce qu'un préparateur expérimenté de chaque équipe ait utilisé le processus pendant une semaine et dise, honnêtement, ce qui est mieux et ce qui reste à corriger. L'adoption progresse après ces conversations, pas après l'annonce.

L'influence des pairs fonctionne parce que le pair affronte le même travail et n'a rien à gagner à survendre le changement. C'est aussi sa limite : un pair qui devient le porte-voix de la direction perd la crédibilité qui rendait le rôle utile.

L'influence des pairs est donc le principal atout de l'agent du changement, et l'honnêteté est ce qui la préserve.

Les agents du changement ont besoin de plus qu'un titre. Le responsable du changement peut :

• Convenir du temps consacré au rôle avec le manager de proximité de chaque agent.
• Informer les agents tôt, avant que leurs collègues n'apprennent la nouvelle, pour qu'ils puissent répondre aux questions.
• Les former au changement lui-même ainsi qu'à l'écoute, au coaching et à la gestion des résistances.
• Boucler la boucle des retours : montrer aux agents ce qu'il est advenu des préoccupations qu'ils ont soulevées.
• Respecter leur indépendance : les laisser exprimer leurs doutes sans les traiter comme déloyaux.

Un agent du changement ainsi soutenu peut conserver à la fois la confiance de ses collègues et un lien utile avec l'équipe du changement.