Agentes de mudança

Um agente de mudança é qualquer pessoa que ajuda os outros a passar para a nova forma de trabalhar. Na maioria das mudanças organizacionais, o termo se refere a pessoas de dentro das áreas afetadas, muitas vezes voluntárias ou indicadas, que assumem o papel junto com o trabalho do dia a dia.

Atividades típicas:

• Traduzir a mudança para a realidade local: explicar o que ela significa para esta equipe, este turno ou esta unidade, na linguagem da própria equipe.
• Apoiar os colegas: responder a perguntas, mostrar o novo processo, ajudar as pessoas nas primeiras semanas.
• Atuar como sensor: captar cedo preocupações, soluções de contorno e problemas de adoção, e repassá-los à equipe da mudança.
• Dar o exemplo: usar a nova forma de trabalhar de modo visível e falar com honestidade sobre o que funciona e o que não funciona.

Os agentes de mudança podem ser internos ou externos. Os consultores externos trazem método e um olhar de fora; os agentes internos trazem conhecimento local e relacionamentos. Este verbete trata dos agentes internos.

O agente de mudança é, portanto, um elo local entre a equipe da mudança e as pessoas que precisam adotar a mudança.

Os agentes de mudança raramente têm o poder de aprovar, bloquear ou recompensar o trabalho dos colegas. Esses poderes ficam com os patrocinadores e os gestores diretos. A influência do agente de mudança é conquistada e se apoia em quatro elementos:

• Credibilidade: os colegas respeitam a competência e o discernimento da pessoa no próprio trabalho.
• Relacionamentos: a pessoa é bem conectada e tem a confiança de toda a área, não só dos gestores.
• Reciprocidade: a pessoa já ajudou os outros antes e os ajuda agora com o que importa para eles.
• Posição entre os pares: os colegas veem a pessoa como alguém que compartilha o mesmo trabalho, as mesmas ferramentas e as mesmas pressões do dia a dia.

A pesquisa sobre agentes de mudança confirma o peso das redes informais. Battilana e Casciaro (2012) constataram que os agentes de mudança que fazem a ponte entre grupos que de outra forma não se conectam se saem melhor em mudanças radicais, enquanto redes coesas ajudam em mudanças mais modestas.

A influência de um agente de mudança é, portanto, pessoal e relacional, e por isso não pode simplesmente ser atribuída junto com um título.

Allan Cohen e David Bradford descreveram a influência sem autoridade como um processo de troca. As pessoas oferecem sua cooperação quando recebem em troca algo que valorizam. Cohen e Bradford chamam essas coisas valorizadas de “moedas”: ajuda em uma tarefa, informação, reconhecimento, uma oportunidade de aprender ou simplesmente ser ouvido.

Na prática, um agente de mudança:

1. Entende o mundo da outra pessoa: seus objetivos, suas pressões e suas preocupações com a mudança.
2. Escuta antes de persuadir, e trata as preocupações como informação, não como obstáculos.
3. Oferece ajuda no que importa para ela, como resolver um ponto problemático criado pelo novo processo.
4. Constrói boa vontade ao longo do tempo, para que os colegas estejam dispostos a experimentar a mudança quando solicitados.

A pesquisa de Robert Cialdini sobre persuasão aponta na mesma direção: as pessoas tendem a retribuir favores e seguem o exemplo de pares parecidos com elas.

O que não funciona é escalar cada divergência para o patrocinador ou apresentar a mudança como algo fora de discussão. Essas atitudes podem gerar conformidade, mas consomem a autoridade do patrocinador e corroem a confiança no próprio agente.

Influenciar sem autoridade é, portanto, uma questão de troca e de relacionamentos, construídos antes de serem necessários.

Os líderes seniores explicam por que uma mudança importa para a organização. Os colegas, porém, fazem outra pergunta: isso vai funcionar para pessoas como eu, no meu trabalho? Um par respeitado pode responder a partir da própria experiência.

Na Larchfield Logistics, um novo processo de leitura de códigos no armazém é anunciado pelo diretor de operações. Os separadores continuam desconfiados até que um separador experiente de cada turno use o processo por uma semana e diga, com honestidade, o que melhorou e o que ainda precisa ser corrigido. A adoção aumenta depois dessas conversas, não depois do anúncio.

A influência entre pares funciona porque o par enfrenta o mesmo trabalho e não tem nada a ganhar exagerando os benefícios. Esse também é o seu limite: um par que vira porta-voz da gestão perde a credibilidade que tornava o papel útil.

A influência entre pares é, portanto, o principal trunfo do agente de mudança, e é a honestidade que a preserva.

Os agentes de mudança precisam de mais do que um título. O gestor de mudanças pode:

• Combinar o tempo dedicado ao papel com o gestor direto de cada agente.
• Informar os agentes cedo, antes que os colegas fiquem sabendo, para que possam responder às perguntas.
• Treiná-los na própria mudança e em escuta, coaching e tratamento da resistência.
• Fechar o ciclo de feedback: mostrar aos agentes o que aconteceu com as preocupações que eles levantaram.
• Respeitar a independência deles: deixá-los expressar dúvidas sem serem tratados como desleais.

Um agente de mudança apoiado dessa forma consegue manter tanto a confiança dos colegas quanto um vínculo útil com a equipe da mudança.