11 étapes pour apprendre à réaliser une cartographie des processus métiers

Cartographier étape par étape un processus, c’est comprendre comment le processus fonctionne et vérifier qu’il atteint ses objectifs.

La cartographie doit donner une image fidèle de l’état du processus afin que celui-ci puisse être compris dans son intégralité et analysé à des fins d’amélioration.

Nous avons défini 11 étapes vous permettant, pas à pas, de réaliser précisément une cartographie de vos processus métiers qui vous rapportera les meilleurs résultats.

Il est en effet nécessaire de respecter un ordre logique pour réaliser une cartographie.

Voici comment faire une cartographie des processus métiers.

Le processus de cartographie étape par étape

Étape 1 : Déterminer vos objectifs

Dans l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise, chaque processus a un objectif spécifique qui, pris en compte dans toutes les activités de l’organisation, vous permettra d’atteindre vos objectifs finaux.

À ce stade, il est nécessaire de comprendre le rôle de ce processus analysé dans les limites d’une activité précise de votre organisation :

  • Pourquoi ce processus a t il été mis en place ?
  • Qu’est-ce que ce processus permet d’accomplir ?
  • Quelle est sa criticité ?
  • Quels sont les risques impliqués dans le processus ?
  • Y a-t-il des règles et/ou des règlements associés au processus ?

Article complémentaire: 7 astuces de modélisation des processus métiers pour les nuls

Étape 2 : Identifier les résultats du processus

Les sorties ou “outputs” sont les résultats qui se produisent à la fin de chaque processus. Ces éléments de sorties agrègent de la valeur tout au long de la chaîne de production jusqu’à ce que cette valeur se retrouve dans le produit final ou le service de l’entreprise.

Beaucoup ne peuvent concevoir les éléments de sorties que comme un élément physique et palpable tel une pièce ou un produit. En réalité, les résultats peuvent être de diverses natures comme par exemple des graphiques, des données, une prise de décision, des approbations et encore bien d’autres.

De la même manière que les processus produisent des éléments de sorties, ils intègrent des éléments d’entrée, comme nous le verrons plus loin.

Étape 3 : Identification des clients du processus

Identifier les clients et appréhender en quoi le processus permet de répondre plus précisément à leur besoins. Il est nécessaire de prêter, attention à ces «moments de vérité» c’est à dire à ces interactions avec votre client qui génèrent une perception de valeur dans la « consumer journey« .

Voici les questions auxquelles il vous faudra répondre dans cette étape de la cartographie :

  • Qui est le client et comment a-t-il choisi de participer au processus ?
  • Quelles sont les attentes du client vis à vis du processus ?
  • À quelle fréquence le client est-il impliqué dans le processus ?
  • Le client peut-il suggérer des améliorations dans le processus ? Comment ?
  • S’il s’agit d’un processus support, quel est l’impact sur les processus réalisation ?

Étape 4 : Identification des entrées de processus

Les entrées ou “inputs” sont des éléments qui sont modifiés au cours du processus pour ajouter de la valeur à la chaîne de production. Les entrées ne sont pas obligatoirement des éléments physiques, palpables.

Lire aussi: 5 exemples de cartographie des processus

Étape 5 : Identification des composants du processus

Toutes les ressources utilisées pendant le processus et qui collaborent à la transformation des entrées en sorties sont appelées les composantes et peuvent prendre la forme de matériaux, d’énergie, de machines, de ressources humaines, de méthodologies, de technologies et bien d’autres.

Étape 6 : Identification des fournisseurs de processus

S’il y a des entrées, une personne sera responsable de les renseigner au début du processus. A partir de là, les entrées pourront commencer à être transformées en sorties. La démarche d’identification des clients s’applique également aux fournisseurs. Il existe deux types de fournisseurs :

  • Les fournisseurs internes : des personnes ou groupes au sein de l’entreprise qui fournissent les entrées ou les composants d’un processus.
  • Les fournisseurs externes : entreprises ou particuliers qui fournissent à l’organisation des entrées, des services et des matières premières.

Étape 7 : Comprendre les limites du processus

Les limites sont les points extrêmes d’un processus : quand ils commencent et quand ils se terminent. Le début du processus est caractérisé par la réception des entrées et la fin se produit avec la livraison des sorties.

Notez que les personnes impliquées dans le processus n’auront le contrôle sur lui qu’à la réception des entrées et, de même, n’auront plus de contrôle au moment où les éléments de sortie auront été livrés.

Étape 8 : les règles opérationnelles et les transmissions

Les règles opérationnelles sont des contraintes qui guident les décisions au sein même d’une entreprise.

Par exemple, dans un processus d’achat, une règle opérationnelle pourra fixer qu’en deçà d’une valeur de 10 000 euros, l’achat peut être approuvé par un gestionnaire et qu’au delà d’une telle valeur, il devra être approuvé par un directeur.

À ce stade, il est important de comprendre pourquoi et quand les règles opérationnelles ont été créées.

  • Sont-elles vraiment alignées sur la stratégie commerciale ?
  • Sont-elles vraiment respectées ?
  • Quel est le coût d’un audit et de la vérification de la conformité de ces règles opérationnelles ?
  • Quelles seraient les conséquences de la suppression de ces règles ?
  • L’une de ces règles vous a-t-elle permis de gagner en performance ?

La transmission ou “handoff” est l’échange de responsabilité entre les équipes. Cet élément est important car les problèmes d’interface entre départements et équipes sont monnaie courantes. Par exemple, le service personnel devrait vérifier avant la résiliation du contrat d’un salarié auprès de l’agent financier si certains versements sont en suspens au risque de voir le départ de l’employé laisser une perte financière à l’entreprise sous forme de prêt ou d’acompte non versé.

Étape 9 : Documentation de processus en cours

L’un des moyens les plus utilisés pour documenter les processus consiste à utiliser un diagramme des flux, mais il est également possible de faire de la documentation textuelle structurée avec des listes.

Il est important que toutes les informations recueillies à ce jour soient documentées et analysées par toutes les parties concernées. Celles-ci doivent également rester conforme à ce qui a été déterminé par le groupe de travail en amont.

Les documents les plus couramment utilisés pour documenter un processus sont les suivants :

  • Vue d’ensemble de l’environnement des affaires.
  • Objectif du processus.
  • Diagramme de processus avec notation BPMN – Business Process Model and Notation.
  • Métriques, données et problèmes de performances.
  • Redondance de processus.
  • Règles opérationnelles et analyse d’exécution.
  • Principaux problèmes rencontrés dans le processus.
  • Exigences de politique et d’audit.
  • Les risques et leurs impacts sur l’entreprise.
  • Opportunités d’amélioration

Si vous utilisez déjà la notation BPMN, prenez le temps de tester vos connaissances via notre Quiz BPMN (en anglais).

Étape 10 : Identifier les améliorations dont le processus a besoin

Il est temps de voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans votre processus. Les absence de conformité, les retards et les goulots d’étranglement doivent être soulignés. De la même manière, les activités critiques et celles qui ajoutent de la valeur doivent être identifiées.

Il faut faire très attention aux activités dans lesquelles vous êtes en contact direct avec le client et vous assurez qu’il en retira la meilleure expérience possible.

Vous devez également garder en mémoire que les personnes qui travaillent dans l’exploitation quotidiennement sont celles qui enverront les meilleures suggestions pour des futures améliorations du processus.

Étape 11 : Choisissez les améliorations à appliquer au processus

Les outils d’amélioration des processus tels que PDCA, 5W2H, le diagramme d’Ishikawa et la matrice GUT devraient être utilisés pour trouver des solutions en s’attaquant à des problèmes spécifiques.

Une fois les améliorations convenues, elles doivent être revues avant leur application respective dans le processus. Lors de la mise en oeuvre du processus, il faudra penser à effectuer un contrôle de ces améliorations.

Pour approfondir le sujet, nous vous proposons de prendre connaissance des posts suivants :

Documenter le processus amélioré

Encore une fois, la documentation est essentielle pour que les améliorations puissent être normalisées et intensifiées dans le futur. BPMN et d’autres outils parfois plus appropriés peuvent être utilisés pour retirer le meilleur résultat possible de la documentation du processus.

Qu’est-ce qui vient après la cartographie du processus ?

La cartographie et la documentation des processus sont très importantes. C’est l’occasion de repenser le fonctionnement de votre organisation et de lancer une série d’actions qui optimisera la gestion au sein de votre organisation.

Malheureusement, documenter seul ne suffit pas. Il est nécessaire de communiquer sur cette documentation et de veiller à ce que tout ce qui a été planifié soit réellement exécuté. Cette discipline est l’affaire de tous.

Connaissez-vous d’autres techniques de cartographie des processus ? Laissez votre commentaire et partagez votre expérience avec nos lecteurs !

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