Lorsqu’on parle d’innovation dans les entreprises, on pense immédiatement aux nouveaux matériaux, au lancement de nouveaux produits et services, voire à la modélisation de processus de production innovants.
Mais sans un environnement organisationnel qui favorise l’innovation, brisant les vieux paradigmes administratifs et organisationnels, aucun autre type d’innovation ne peut s’épanouir au risque de voir son développement entravé.
Dans ce contexte, l’innovation organisationnelle peut être appréhendée de deux manières différentes, mais très corrélées :
- La première concerne la création des conditions nécessaires pour qu’une entreprise puisse produire des innovations
- La seconde, dans le cadre de l’innovation organisationnelle elle-même, c’est-à-dire : dans la modification de l’organisation d’une entreprise, en générant de nouveaux modèles, plus agiles, créatifs et productifs
Dans cet article vous verrez plus de détails sur ces deux approches liées à l’innovation organisationnelle.
Innovation organisationnelle : changez la structure de votre entreprise pour innover
Avant de parler de l’innovation organisationnelle en général et de son développement dans les entreprises, regardons la célèbre théorie de Clayton Christensen. Dans celle-ci, il suggère un nouveau modèle organisationnel qui permet aux grandes entreprises internationales, bureaucratiques de pouvoir produire des innovations disruptives.
Innovation organisationnelle pour générer une innovation disruptive
Selon Christensen, lorsque les grandes entreprises deviennent des géants du marché. Elles sont alors alourdies par une structure bureaucratique et une multitude de niveaux de décision. Leurs dirigeants rechignent à se lancer dans un projet vraiment disruptif.
Ils préfèrent conserver les choses en leur état, recourant à des innovations purement incrémentales dans leurs produits et services. Celles-ci deviennent de moins en moins appréciées par les consommateurs, au point que seul le prix intéresse les clients.
Pour éviter cela et réaliser un changement structurel dans l’entreprise qui encourage l’innovation radicale, Christensen propose une innovation organisationnelle qui change ce paradigme d’aversion au risque :
Les projets disruptifs doivent être traités comme des unités commerciales indépendantes.
Sans cela, le modèle trop porté sur les marges bénéficiaires, le retour rapide des investissements et la sécurité des capitaux employés, ne permettra pas à l’organisation de se libérer de ce cercle vicieux.
De plus, le modèle Christensen prévoit trois autres mesures :
L’entreprise doit se demander quelle tâche elle doit accomplir pour le client. Ensuite, les clients doivent être segmentés en fonction de ces tâches, et non selon d’autres critères, traditionnellement utilisés par les entreprises. Enfin, les solutions pour réaliser ces tâches pour les clients doivent être à faible coût.
Ainsi, à travers cette innovation organisationnelle basée sur une structure distincte de la grande entreprise, il sera possible de voir émerger des innovations disruptives.
En savoir un peu plus sur l’innovation : Innovation disruptive, encore un exemple de mot à la mode ?
Innovation organisationnelle dans les entreprises
Dans l’exemple précédent, l’innovation organisationnelle avait un but précis. Et c’est généralement ce qui motive des changements organisationnels, dans la plupart des cas.
Ces objectifs sont nombreux, on peut citer parmi eux :
- Amélioration des performances
- Diminution des coûts d’exploitation
- Amélioration du climat organisationnel
- Mise en place d’une nouvelle culture organisationnelle
- Questions relatives au service de conformités et achats
- Réduction et prévention des risques
- Introduction d’une culture de durabilité environnementale
- Glissement de l’orientation produit vers l’orientation client
L’organisation de l’entreprise influence fortement les différentes dynamiques et les flux de travail. Et s’il est possible de modéliser de nouveaux processus métiers qui encouragent les résultats souhaités, cela doit être fait.
Un exemple ancien mais emblématique de la façon dont un modèle de processus différent de celui habituel peut générer des résultats fantastiques a été la création du binôme de création dans les agences de publicité.
Avant ce changement, que beaucoup attribuent au légendaire publiciste Bill Bernbach (le B, de l’acronyme DDB, une agence de renommée internationale), les pièces publicitaires, qui sont principalement composées de textes et d’images (même les films ont des textes, qui sont ensuite transformés en narration et dialogues) étaient créées séparément.
Seul de son côté, le rédacteur avait des idées, les mettait sur papier. Ensuite il les faisait transmettre au directeur artistique, qui, quand il s’agissait de publicités dans les magazines, incluait photos, illustrations. Il définissait également les types de lettres, faisait la mise en page. Dans le cas de films ou de publicités radio, il pouvait choisir aussi la musique.
Alors, devant cela et comme on a affaire à un processus créatif par excellence, rien de plus naturel que de réunir ces deux professionnels pour travailler toujours ensemble, échanger des idées et affiner la manière d’attirer et de convaincre les clients.
C’est grâce à cette innovation organisationnelle, la formation des binômes de création, toujours en usage de nos jours, que ce processus est devenu beaucoup plus créatif, rapide et assertif.
Connaissiez-vous déjà l’innovation organisationnelle et comment elle s’utilise pour changer les processus métiers ? Il est essentiel dans ce cas de publier correctement les processus. Il faut également permettre à tous les employés d’envoyer des critiques et des suggestions.
Regardez la vidéo ci-dessous pour savoir comment procéder via le portail de collaboration d’amélioration HEFLO. Assurez-vous de créer votre compte pour modéliser et documenter les processus !
